Skip to content

Implementatie Roadmap voor MDR en IVDR gepresenteerd door CAMD

15 november 2017

normen

De groep van bevoegde autoriteiten voor medische hulpmiddelen (CAMD) heeft in samenwerking met de Europese Commissie een implementatie Roadmap gepubliceerd met betrekking tot de MDR en IVDR. De Roadmap biedt 8 prioriteitsgebieden om een ​​effectieve implementatie van de IVDR en MDR te vergemakkelijken:

  • MDR: Clinical Evaluation & Clinical Investigation; IVDR: Performance Evaluation & Performance Studies
  • Toepassingsgebied en classificatie
  • Aangemelde instanties en conformiteitsbeoordeling
  • Toezicht en waakzaamheid na het in de handel brengen
  • Eudamed & UDI
  • Markttoezicht
  • IVD-specifieke problemen
  • Overkoepelende en horizontale prioriteiten

Voor elk van de bovenstaande gebieden werd een reeks projecten, inclusief een prioriteitsclassificatie (hoog, gemiddeld, laag), geïdentificeerd. Veel projecten betreffen het opstellen van richtsnoerdocumenten. De werkgroepen van de Commissie worden nu gevraagd een projectplan te definiëren met de tijdschema’s en de belangrijkste mijlpalen.

Advertenties

Haal meer uit de directiebeoordeling

11 november 2017

kwaliteitsmanagement

ISO 9001 vereist een periodieke directiebeoordeling (management review). Dus doen we jaarlijks (want dat lijkt de minimale frequentie) ons dingetje wat samen te vatten is als: We drinken een glas, doen een plas en alles bleef zoals het was! Er komt weinig actie voort uit het overleg en er vindt nauwelijks een inhoudelijke discussie plaats over het beleid en de bedrijfsvoering. In deze blog drie tips om tot een effectievere directiebeoordeling te komen.

Toon leiderschap: Sluit aan op de beleidscyclus

In ISO 9001:2015 is de directiebeoordeling ondergebracht in hoofdstuk 9 Evaluatie van prestaties en niet in hoofdstuk 5 Leiderschap. Hoofdstuk 5 bevat de eisen ten aanzien van de beleidscyclus en ondanks dat het in hoofdstuk 9 is ondergebracht is de directiebeoordeling een wezenlijk onderdeel van deze beleidscyclus. Tijdens de directiebeoordeling worden namelijk 2 vragen beantwoord: Doen we de dingen goed? En doen we de goede dingen? Met andere woorden: hebben we ons de juiste doelen gesteld en hebben we onze doelstellingen gehaald. De kwaliteitsdoelstellingen zijn een vertaling van het beleid in meetbare en haalbare termen. De directiebeoordeling kan dus leiden tot aanpassingen van het beleid. Dat de directiebeoordeling in de ISO 9001 norm niet is gekoppeld aan de beleidscyclus, zelfs niet door een verwijzing, vind ik een gemiste kans die u als directie vooral niet moet laten liggen. Richt je tijdens de directiebeoordeling nu juist wel op het beleidsniveau. Dat zijn namelijk de acties waarin het management een leidende rol speelt en dus leiderschap toont.

Veel directiebeoordelingen verzanden in een tactisch of operationeel overleg. Een herhaling van zetten die in vele andere meer frequentere overleggen allang besproken zijn, of besproken hadden moeten worden. Door die details gaat een visie op de strategie verloren. Besluitvorming vliegt alle kanten op en wordt gestuurd door de waan van de dag in plaats van een hoger doel. Het zorgt voor veel verwarring binnen de organisatie en afname van effectiviteit en efficiëntie. Ga, zoals Wouter Hart het formuleerde in zijn boek Verdraaide Organisaties, terug naar de bedoeling. Als de besluiten van het management zijn terug te voeren op het bestaansrecht van de organisatie dan ontstaat een congruent kwaliteitsmanagementsysteem.

Strategie is van nature lange termijn. Marktaandeel, productkwaliteit en ontwikkeling van nieuwe producten en competenties van werknemers zijn typische componenten van de bedrijfsstrategie. Ze veranderen weinig van maand tot maand. De voortgang van de strategie hoeft dus minder frequent te worden herzien, bijvoorbeeld op kwartaal- of jaarbasis. Aan de andere kant, als een organisatie slechts één keer per kwartaal de strategie evalueert, zal de strategie niet het belangrijkste op de managementagenda blijven. Tenzij er een gezamenlijke inspanning is om het in het vizier te houden, immers uit het oog is uit het hart. De operationele en tactische overleggen moeten dus starten met een herinnering aan het huidige strategische beleid en de daaruit voortgekomen doelstellingen: varen we nog op koers? Een andere optie is om strategische programmamanagers aan te stellen die tussen de directiebeoordelingen door overzicht houden op de strategische doelstellingen. Het toewijzen van de verantwoordelijkheid voor individuele strategische thema’s aan personen die geen onderdeel zijn van de traditionele machtsbasis: de afdelingen, is een uitstekende manier om cross functionele samenwerking te creëren voor het behalen van de strategische doelen. Door hun thema’s te beheren, bieden de programmamanagers zowel de diepgang in kennis als de onafhankelijke positie die nodig is om de traditionele structuur aan te vullen en samenhang te creëren.

Presenteer het verhaal

Directiebeoordelingen bestaan vaak uit het presenteren van de harde droge cijfers van de kwaliteitsprestatie indicatoren. De focus wordt bepaald door de rapporten die de voortgang van het plan volgen. Urenlang naar grafieken en tabellen kijken, waarbij de enige actie die eruit voortkomt bestaat uit een verandering in de weergave van de cijfers. De meeste directiebeoordelingen zijn vooral bezig met het vinden en formatteren van de informatie en missen de grotere culturele problemen en de veranderingen in de context van de organisatie. Kortom: het verhaal achter de cijfers is dood. Waarom beantwoordt elke managers niet gewoon de drie volgende vragen?

  • Waar ben je trots op? Een positief oordeel mag ook een uitkomst van de directiebeoordeling zijn. Waarom zouden we de kansen die die sterke punten bieden laten liggen. Risicomanagement gaat namelijk ook over het laten liggen van kansen, sterkten onbenut laten.
  • Waar schaam jij je voor? Gewoon recht voor zijn raap en kwetsbaar. Als we als managementteam dit niet naar elkaar kunnen uiten vormen we geen team en zijn we ineffectief naar de hele organisatie toe. Als we vrezen dat het melden van negatieve resultaten negatieve gevolgen zal hebben, kunnen we proberen de resultaten te verbergen. Maar als je aangeeft dat jij je er voor schaamt geef je in elk geval een veranderbereidheid aan. Ben je niet van plan te veranderen, dan heeft het ook geen zin om hier tijdens de directiebeoordeling tijd aan te verspillen. De directiebeoordeling duurt toch al veel te lang.
  • Waar heb je hulp nodig? Hulp om goede ideeën te realiseren of hulp om problemen, knelpunten of frustraties weg te nemen. Wordt het plan door de directie omarmd, dan moet er ook bereidheid zijn om er in te investeren, er voor te gaan. Willen we als team een manager niet ondersteunen, dan is het misschien toch niet zo’n goed plan of zijn er andere prioriteiten. Het management kan nu eenmaal niet in alle plannen investeren. Prioriteiten stellen is ook een belangrijke activiteit tijdens de directiebeoordeling. Daarover later meer.

Door deze vragen te beantwoorden kom je meer in de belevingswereld van de manager terecht en in de organisatie die hij/zij leidt. We gaan met elkaar het gesprek aan over wat ons als management beweegt in plaats van dat we met onze verborgen agenda’s onder tafel mooi weer zitten te spelen. We presenteren ook een verhaal dat gaat over jouw cirkel van beïnvloeding, in plaats van te klagen en te mopperen over hoe de ander jou beperkt. Het is makkelijk schuilen achter de slachtofferrol, maar het levert geen verbetering van de situatie op. Bovenstaande ogenschijnlijk eenvoudige vragen geven leidinggevenden daadwerkelijk de mogelijkheid om hun gedrag vorm te geven.

Feiten-gebaseerd en probleemgericht

Bij de meeste bedrijven is de agenda van de directiebeoordeling altijd precies hetzelfde. De agenda wordt bepaald door het historisch precedent (“In maart herzien we ons personeelsbeleid, in juni ons kwaliteitsbeleid en in november ons financieel beleid”) of egalitarisme (“Iedereen aan tafel krijgt zijn of haar kans of verplichting om te presenteren”). Helaas sturen de ISO managementsysteemnormen met hun eisen voor de in- en output van de directiebeoordeling ook hierop aan. Het Pareto principe is hierdoor geldig: 80% van de directiebeoordeling wordt besteed aan onderwerpen die slecht 20% strategische waarde toevoegen. Er is nauwelijks sprake van een onderbouwde prioriteitsstelling. Ook de ad-hoc agenda is een veelvoorkomend fenomeen. De agenda wordt hierbij gedreven door de crisis die op dat moment speelt; “We hebben een productieprobleem in Unit A, daarom zullen we ons moeten concentreren op Unit A”. Daarmee is helemaal niet gezegd dat dit productieprobleem het meest essentiële probleem is en al helemaal niet of het onderwerp al geschikt is voor strategische besluitvorming. Voor dat laatste ontbreekt namelijk een analyse van de feiten.

Een op feiten gebaseerde benadering zorgt voor objectiviteit omdat de discussie in feite is geworteld. Het moedigt ook deelname aan, waardoor iedereen zijn of haar eigen interpretatie van de feiten kan bieden. Maar in de directiebeoordeling is er vaak onvoldoende tijd voor een dialoog over de feiten. Een presentatie van feiten resulteert steevast in een ​​eenrichtingspresentatie van de gegevens in plaats van dialoog. Deelnemers zijn niet gemotiveerd om de gegevens van tevoren te bekijken, omdat iemand deze toch op de vergadering zal presenteren. Uiteindelijk is dit geen goed gebruik van de tijd van het managementteam en leidt het veelal tot onjuiste besluiten.

De directiebeoordeling moet zich concentreren op besluiten in plaats van een discussie over de onderliggende gegevens. Het is duidelijk dat gegevens essentieel zijn voor het bevorderen van inzichten en leren. Maar de gegevens zijn slechts een middel om een ​​doel te bereiken; actie, aanpassing en voortgang in de richting van de strategie te sturen. De probleemgerichte aanpak zorgt ervoor dat de strategische discussie de hoogste prioriteit heeft. Dit betekent dat de dialoog en de analyse van de feiten vooraf, ter voorbereiding van de directiebeoordeling moet plaatsvinden. Alleen als de feiten aangeven dat een strategische beoordeling door het management team noodzakelijk is wordt de conclusie van de feitenbeoordeling in de directiebeoordeling gepresenteerd. De feiten worden in hun context en op onbetwistbare wijze kort gepresenteerd, waarna het tijdsbestek van de directiebeoordeling kan worden besteed aan het bespreken van de problemen die door de gegevens worden opgeworpen. Op deze manier worden problemen vanuit meerdere perspectieven bekeken. De aard van de discussie vergroot ook de buy-in voor nieuwe strategieën of acties.

Elke directie heeft beperkte middelen en kan dus niet elk plan realiseren. Er moeten prioriteiten worden gesteld. Succesvolle bedrijven geven tijdens de directiebeoordeling prioriteit aan de problemen en kansen die op de lange termijn de meeste bedrijfswaarde toevoegen, dat wil zeggen de meeste waarde hebben voor de betrokken partijen; de haalbaarheid van het plan, de verwachte toename in klanttevredenheid, de wensen van de aandeelhouders, de verwachte winstgroei. Het maakt eigenlijk niet uit welke belangen het meest wegen, zolang het maar duidelijk is en iedereen binnen de organisatie deze prioriteiten kan onderschrijven. Numerieke precisie is niet het doel van deze contextanalyse, maar algemene overeenstemming. De vraag is of je bereid bent de prioriteitstelling naar de medewerkers, je klanten en je stakeholders te verdedigen? Niet alleen nu, maar ook over een aanvaardbare termijn. Wendbaarheid van een organisatie is mooi, maar het moet geen ongeleid projectiel worden. Wanneer beleidsplannen nooit tot realisatie komen, omdat het plan zogenaamd door de realiteit is achterhaald, dan ben je bezig je medewerkers te frustreren en wordt je leiderschap in twijfel getrokken. Prioriteiten moet je dus stellen ten opzichte van een verwachte ontwikkeling van de omgevingsfactoren die je niet in de hand hebt. Daarom is in ISO 9001 ook de contextanalyse opgenomen. Als je je context niet kent en geen reële inschatting kan maken van de ontwikkelingen in die context, dan ben je als management overgeleverd aan de elementen en voer voor de haaien. Dat wil niet zeggen dat je nooit meer geconfronteerd zult worden met onverwachtheden. In de VUCA wereld is dat een illusie. Maar je hebt de onverwachtheden beperkt tot een beheersbaar aantal, waardoor je als leider aan het roer blijft staan en je het schip op koers houdt naar de veilige haven waar goede handel floreert. De zee is helaas al vol genoeg met stuurloze schepen. Schepen waar, door gebrek aan leiderschap en koers, muiterij ook schering en inslag is.

Ik wens jullie een behouden vaart.

Ben je klaar voor de MDSAP

29 oktober 2017

normen

Vanaf 1 januari 2019 zullen fabrikanten van klasse II, III en IV medische hulpmiddelen die hun producten in Canada willen verkopen, zich moeten aanpassen aan het Medical Device Single Audit Program (MDSAP). De MDSAP is een enkelvoudig auditprogramma waarmee erkende auditorganisaties (waaronder diverse aangemelde instanties) één enkele audit uitvoeren, waarbij zij nagaan of zij voldoen aan de eisen inzake goede productiepraktijken (GMP) van alle regelgevende instanties die deelnemen aan het programma. Naast Canada nemen de volgende landen deel aan het programma: Verenigde Staten, Japan, Brazilië en Australië. Het programma bevindt zich momenteel in de proeffase. Deskundigen van de Europese Commissie nemen deel als waarnemer in het internationale MDSAP proefprogramma. Canada gaat nu voorop in het invoeren van het MDSAP-programma.

Wat is het MDSAP? De Global Harmonization Task Force heeft zich al jaren ingezet voor harmonisatie van de regelgeving ten aanzien van medische hulpmiddelen. Onlangs hebben overheden een directere rol opgepakt voor de harmonisatie en is de GHTF overgegaan in het International Medical Device Regulators Forum (IMDRF). Het eerste project dat door het IMDRF is opgepakt is het MDSAP programma. Fabrikanten die wereldwijd verkopen, worden momenteel geconfronteerd met een groeiend aantal externe regelgevers die hen vaker bezoeken dan voorheen. Het MDSAP streeft ernaar om de auditlast voor de industrie te verminderen, en probeert de benodigde inspanningen van elke wetgever te verminderen door de inzet en de middelen op een slimme manier te combineren. MDSAP heeft voor u als fabrikant aanzienlijke voordelen op het gebied van efficiëntie, transparantie en harmonisatie. Inschrijven in dit programma kan uw markttoegang voor de deelnemende landen versnellen. Bijvoorbeeld, Brazilië heeft een bewijs van een positieve inspectie van het kwaliteitsmanagementsysteem nodig voor markttoelating van een hulpmiddel. Het regelen van een dergelijke inspectie kan bij Braziliaanse autoriteit Anvisa soms enkele jaren duren. Als de fabrikant al een positief MDSAP auditresultaat heeft, is een afzonderlijke inspectie door de Anvisa niet meer nodig

Sommige fabrikanten zullen niet in alle deelnemende landen hun producten verkopen. Fabrikanten kunnen de regulering van een bepaalde markt niet als MDSAP auditcriterium uitsluiten als zij actief op die markt verkopen. Maar fabrikanten zullen omgekeerd niet worden beoordeeld op een verordening die niet op hun afzetgebied van toepassing.

Elke fabrikant kan zich volledig voorbereiden op een MDSAP audit. In overeenstemming met het transparantie principe is alle informatie over het auditprogramma beschikbaar via de FDA MDSAP website. Gedegen voorbereidingen zullen het kwaliteitsmanagementsysteem verbeteren in overeenstemming met de regelgevingseisen en het risico op negatieve auditresultaten minimaliseren. Helaas hebben fabrikanten meer aan hun hoofd, waaronder ook de naleving van de herziene ISO 13485:2016 en de Europese verordeningen. Met een voorbereiding op de MDSAP-audit kan de fabrikant ook naleving van de ISO 13485 bereiken. Echter, het MDSAP audit programma is nog gebaseerd op ISO 13485:2003. Een aanpassing aan ISO 13485:2016 zal snel moeten volgen. Ook kan grotendeels overeenstemming met de Europese regelgeving worden bereikt, aangezien sommige van de duidelijke richtlijnen en instructies in MDSAP in overeenstemming zijn met vagere eisen in de MDR.

Uiteraard heeft transparantie ook zijn nadelen. De MDSAP-audits worden uitgevoerd namens meerdere regelgevers. Alle auditresultaten worden door alle deelnemende regelgevers beoordeeld. Bijgevolg kunnen geconstateerde afwijkingen leiden tot maatregelen door één of meerdere autoriteiten. Ook krijgen regelgevers afwijkingen gepresenteerd die niet als afwijking op hun verordening kan worden beschouwd. Onder MDSAP zal bijvoorbeeld de FDA zicht hebben afwijkingen op het gebied van directiebeoordeling waaraan zij zelf geen eisen stelt.

Tot nu toe heeft alleen Canada een definitieve overgang naar de MDSAP aangekondigd. Het certificaat voor het kwaliteitsmanagementsysteem is een vereiste voor het indienen van een Medical Device License (MDL) bij Health Canada. Vanaf 1 januari 2019 accepteert Health Canada alleen kwaliteitsmanagementsysteemcertificaten die zijn verkregen volgens de MDSAP systematiek. Vooruitlopend hierop heeft Health Canada al geregeld dat alle Canadian Medical Devices Conformity Assessment System (CMDCAS) certificaten die op dit moment worden afgegeven op 31 december 2018 verlopen. Alle CMDCAS certificaten zullen na deze datum niet meer geldig zijn. Reeds gecertificeerde bedrijven hebben tot 31 december 2018 de tijd om zich aan te passen aan de MDSAP. Vanaf 1 januari zal Health Canada geen nieuwe CMDCAS certificaten meer accepteren. Voor degenen met een certificaat dat in 2017 verloopt is het noodzakelijk te overwegen of men nu direct een MDSAP audit wil ondergaan, of dat men een CMDCAS audit wil ondergaan met een beperkte geldigheid. Hetzelfde geldt voor degenen die de Canadese markt voor de eerste keer benaderen en nog geen kwaliteitsmanagementsysteemcertificaat voor Canada hebben.

Dus? Ben je klaar voor de MDSAP?

De compliance uitdaging voor MedTech startups

29 oktober 2017

medischehulpmiddelen

Naleving van de regelgeving wordt een steeds grotere uitdaging en belasting voor de medische hulpmiddelen industrie. Het aantal eisen dat aan de industrie wordt gesteld neemt alleen maar toe. Neem bijvoorbeeld de laatste wijziging van de Europese verordeningen van toepassing voor medische hulpmiddelen en in-vitro diagnostica. In de afgelopen jaren hebben meerdere overheden regelgeving vastgesteld waaraan voldaan moet worden om medische hulpmiddelen op hun markt te brengen. Een fabrikant moet voor elke nieuwe markt opnieuw bepalen of aan de daar geldende regelgeving is voldaan. Het opstellen van een kwaliteitsmanagementsysteem en regelgevingsstrategie bij aanvang van de productontwikkeling is een absolute vereiste om alle wettelijke eisen tijdig in beeld te krijgen.

Is deze uitdaging al enorm voor de bestaande bedrijven, voor startups blijkt het vaak het voornaamste struikelblok. Nieuwkomers op de markt die onbekend zijn met de regelgeving, hebben vaak al aanzienlijke stappen ondernomen in het ontwerpen van het product, voordat rekening wordt gehouden met regelgeving. Sommigen hebben vastgesteld dat hun product geen medisch hulpmiddel is terwijl het dit in feite wel is (of omgekeerd). Dit overkomt voornamelijk software ontwikkelaars die niet zorgvuldig bepalen of ze een medisch hulpmiddel maken of een fitness app waarmee de conditie kan worden gemonitord. Startups moeten vaak terug naar de tekentafel om hun ontwerp aan de algemene veiligheid en prestatie-eisen te laten voldoen, of opnieuw hun ontwerp laten testen om de overeenstemming met deze eisen afdoende te kunnen aantonen. Dit is vooral tragisch omdat hierdoor de voordelen van innovatieve technologieën later voor de patiënten beschikbaar komen. Aandacht voor regelgeving aan het begin van de startup is dus van groot belang voor een snel succes.

Eén van de problemen is de hoeveelheid en de verspreide aard van informatie met betrekking tot wet- en regelgeving. Elke regelgevingsgebied kent zijn eigen wetgeving, met uiteenlopende eisen. Het werk van het International Medical Devices Regulators Forum (IMDRF) en het Medical Device Single Audit Program (MDSAP) zijn hoopvolle voorbeelden van actieve samenwerking voor de mondiale harmonisatie van de eisen. Dit zorgt voor groei voor de wereldwijde medische hulpmiddelenindustrie en sneller toegang tot innovatieve gezondheidszorg. Maar voorlopig lijkt voor startups de wereld nog op een ondoordringbare jungle, een woud vol vragen. Bijvoorbeeld:

  • Hoe verloopt de markttoelating van het product in elke regelgevingsgebied?
  • Wat is de beste route voor de conformiteitsbeoordeling, afhankelijk van de risicoclassificering in het regelgevingsgebied?
  • Welke voorschriften en normen zijn relevant en welke niet? Wanneer worden ze afgedwongen? Wat zijn geharmoniseerde of erkende normen? Zijn die erkend door alle regelgevers? Zijn richtlijnen zoals de MEDDEV, NBOG, IMDRF/GHTF richtlijnen, FDA guidance for industry relevant?
  • Heb ik ook een ISO 13485 gecertificeerd kwaliteitsmanagementsysteem nodig als de fabricage van het hulpmiddel is uitbesteed?
  • Wat is het verschil tussen ontwerpverificatie en -validatie en hoe verhouden ze zich tot de algemene eisen voor veiligheid en prestatie, de essentiële principes, klinische evaluatie, risicobeheersing of post-market surveillance? Moet er wel of niet een klinische studie worden uitgevoerd?
  • En als je dit allemaal al in kaart hebt, hoe blijf je up-to-date met nieuwe wet- en regelgeving en normen?

De nieuwe eisen die zijn vastgelegd in de Europese medische hulpmiddelen verordening voor de ‘voor de naleving van de regelgeving verantwoordelijke persoon’ (artikel 15 in de MDR en de IVDR) benadrukken voor mij ook het contrast tussen de ambitie van de ondernemer en de verantwoordelijkheid die verband houdt met de regelgeving. Er zijn voor naleving al een toegewijde medewerker, middelen en kennis noodzakelijk die bij de meeste startups niet beschikbaar zijn. Bovendien moet in de praktijk de gehele organisatie (intern of uitbesteed) op elk niveau betrokken zijn bij de naleving. Het hele team moet voldoende kennis hebben van de vereisten en moet de verantwoordelijkheid nemen voor de naleving ervan. De ‘voor de naleving van de regelgeving verantwoordelijke persoon’ houdt intern toezicht en ondersteunt met informatie.

Kwaliteitsmanagement bij het opstarten: Wat je wel en niet te negeren

Kwaliteitssystemen kunnen het laatste zijn waaraan een startup denkt, omdat het commercialiseren van het product voorrang heeft. Maar het is niet goed om de ontwikkeling van uw kwaliteitssysteem vanaf het begin te negeren. Het opzetten van het systeem moet parallel lopen aan de activiteiten, anders overvalt het u op het moment dat u het verzoek voor marktgoedkeuring (CE-markering) indient. En bij de toegenomen eisen van de nieuwe verordening zal dat allesbehalve een aangename verrassing zijn. Het inzetten van middelen voor naleving is een investering in toekomstbescherming.

Het implementeren en onderhouden van een QMS is een cruciaal onderdeel van de naleving van de regelgeving. Zet een kwaliteitsmanagementsysteem op dat past bij de huidige bedrijfsgrootte, maar dat rekening houdt met de verwachte groei. Je moet iets vinden waar je mee kunt schalen. Er zijn methodieken die je klein en eenvoudig (maar effectief) kunt starten, maar als je groeit, kunt uitbouwen om de gewenste beheersbaarheid te behouden. Zorg er altijd voor dat het huidige personeel het systeem kan uitvoeren, beheren en onderhouden.

Hoewel het tijdrovend en duur is, moet het opzetten van een totaal kwaliteitsmanagementsysteem niet zo uitdagend zijn als het klinkt. De sleutel is om het systeem te bouwen terwijl u zich ontwikkelt, gericht op de actueel relevante aspecten van kwaliteit en de andere negeren totdat ze nodig zijn. Begin met het managementsysteem dat zich bezighoudt met de R&D activiteiten (ontwerpcontroles, risicobeheer, documentbeheer en registratiebeheer voor het opzetten van het technisch dossier) en pas later met productie en postproductie activiteiten (productiebeheersing, leveranciersmanagement, klachtenmanagement, vigilantie, CAPA, wijzigingsmanagement) . ISO 13485 kan worden gebruikt om een kwaliteitssysteem op te bouwen voor wereldwijde markten. Maar houdt wel rekening met wettelijke eisen voor specifieke markten, zoals 21 CFR820 Quality System Regulations voor de Amerikaanse markt. Ook de nieuwe Europese verordeningen hebben aanvullende kwaliteitsmanagementsysteem eisen.

Ontwerpcontroles, essentieel voor een QMS, helpen bij het ontwerpproces door belangrijke aspecten van ontwikkeling vast te leggen om te bewijzen dat uw product voldoet aan de wettelijke eisen voor veiligheid en prestatie. Evenzo helpt risicomanagement om aan te tonen dat u de risico’s heeft overwogen en beperkt. Documentbeheer is het proces dat die stukken van de puzzel samenhoudt. Te vaak nemen bedrijven de eerste stap voor documentbeheer te laat, waardoor de registraties die nodig zijn om aan te tonen dat aan de eisen is voldaan, verloren zijn gegaan in gedecentraliseerde bestandsystemen of erger, in de laden van de engineers. Ontwerpcontroles gecombineerd met documentbeheer zorgt ervoor dat u bij de aanvraag voor marktgoedkeuring niet moet constateren dat essentiële gegevens onvolledig of überhaupt niet zijn vastgelegd.

Hoe de regelgevingstrategie te plannen

De regelgevende last voor het opstarten als medisch hulpmiddelen fabrikant is één van strengste van alle sectoren, en met goede reden. Het maken van producten voor implantatie of gebruik in het menselijk lichaam vereist dat u aan hoge veiligheids- en effectiviteitseisen moet voldoen. Vanaf het begin is regelgevingsstrategie van cruciaal belang, en zijn er enkele belangrijke overwegingen die iedere medtech-startup in gedachten moet houden.

Een goede regelgevingstrategie kan voordelig zijn voor de financieringsroute. Startups moeten rekening houden met kosten die verband houden met regelgevingsprocessen. De tijd die nodig is voor en de kosten die gemaakt moeten worden voor sterilisatie validatie, verouderingstests, biocompatibiliteit en mogelijk klinische proeven worden soms niet helemaal begrepen, aangezien de initiële focus meestal ligt op de producttechnologie en niet op de gehele levenscyclus van het product. Potentiële investeerders zullen willen zien dat de startup een strategie heeft, gebaseerd op de kennis en risico’s van regelgeving. Het biedt algemeen inzicht in de volledige financieringsbehoefte en hoe deze wordt gebruikt. Kennis van regelgeving is dus essentieel voor de oprichters van startups, maar ook voor investeerders. Zij kunnen de beste vooruitzichten hebben met veelbelovende innovatieve producten, maar zolang de regelgeving niet goed wordt onderzocht, blijft er een groot risico voor het falen van de onderneming en verlies van de investering. Risicokapitalisten vinden het gelukkig steeds belangrijker om de regelgevende basis te leren. Startups doen er goed aan om een risicokapitalist te selecteren die deze moeite heeft genomen, zodat zij adequaat worden begeleid bij het opzetten van hun onderneming.

Een vroege overweging is waar u eerst goedkeuring aanvraagt. Het relatieve gemak van het verkrijgen van een CE-markering in Europa in vergelijking met de strengere eisen van de FDA is in het verleden verleidelijk geweest, maar dat verandert met de nieuwe verordening. Met de nieuwe verordeningen en de bijgewerkte ISO 13485 zullen de aangemelde instanties ook hun handen vol hebben. Het kan dus lastig zijn om een aangemelde instantie te vinden. Er wordt getwijfeld aan de bereidheid van aangemelde instanties om startups van dienst te zijn ten opzichte van de bestaande grote fabrikanten. Aangemelde instanties geven aan elke klant van dienst te willen zijn, maar het kan geen kwaad om als startup vroegtijdig contact met potentiele aangemelde instanties op te nemen. Welk regelgevingsgebied ook het eerste doel is voor commercialisering, het is verstandig om vroegtijdig de productclassificatie en de bijpassende gedetailleerde beoordelingsroute te bepalen. Aangemelde instanties ondersteunen bij deze planning, maar ook andere partijen zijn hiervoor te vinden. Zij kennen de classificatiemogelijkheden en kunnen ondersteunen bij het selecteren van vergelijkbare voorlopers en het definiëren van productclaims, indicaties en contra-indicaties. Zij hebben inzicht in mogelijke regelgevende risico’s op basis van marketing claims, producteisen, risico analyse, enz.

Plan versus SOP

29 oktober 2017

kwaliteitsmanagement

De medische hulpmiddelen industrie heeft heel wat te verwerken. Een nieuwe kwaliteitsmanagementsysteemnorm ISO 13485:2016 en de nieuwe Europese verordeningen 2017/745 en 2017/746. ISO 13485 legt nieuwe eisen op voor kwaliteitsmanagement procedures. De verordening eist meer planning. Maar wat is eigenlijk het verschil tussen een procedure en een plan.

Een standaard operationele procedure, veelal afgekort SOP genoemd, is een schriftelijke werkinstructie waarin uitgebreid wordt beschreven hoe een bepaalde handeling uitgevoerd dient te worden, met als doel uniformiteit te creëren in de uitvoering van de handeling en daardoor in het eindresultaat ervan. Standaard operationele procedures stellen je in staat om plannen, regelgeving, normen en beleid te operationaliseren. Een SOP beschrijft de uit te voeren werkwijze zodanig dat ze door medewerkers in hun werkomgeving kan worden gebruikt. Met de naleving van de SOP voldoet de medewerker aan de eisen die door plannen, regelgeving, nomen en beleid aan de werkzaamheden worden gesteld. Standaard operationele procedures moeten nauwgezet worden nageleefd om de verwachte resultaten te verzekeren. Is de medewerker tijdens de uitvoering afgeweken van de procedure dan moet door middel van onderzoek worden vastgesteld of de afwijking negatieve gevolgen heeft gehad voor de beoogde kwaliteit van de resultaten. De standaard operationele procedure moet de basis vormen voor het trainingsprogramma van elke medewerker. De standaard operationele procedure moet regelmatig worden bijgewerkt aan de realiseringsomstandigheden en de werkpraktijk. Met dit laatste wordt ook de betrekkelijkheid van de “Standaard” Operationele Procedures aangegeven. Een SOP werkt alleen als de omstandigheden, de input, throughput en de output gelijk zijn. Het werkt dus voor werkzaamheden die routinematig kunnen worden uitgevoerd.

Het geheel aan SOPs vormt de kwaliteitsplanning: Activiteiten die de doelstellingen en eisen voor de kwaliteit alsmede voor de toepassing van de elementen van het kwaliteitssysteem vaststellen. In het kwaliteitsplan worden de primaire en secundaire processen op zodanige wijze op elkaar afgestemd dat de gestelde doelen worden behaald. Planning heeft betrekking op de inzet van mensen, middelen en de benutting van tijd.

Naast het kwaliteitsplan moet de fabrikant nog een veelheid aan andere plannen opleveren:

  • Ontwerp en ontwikkelingsplan
  • Risicomanagementplan
  • Validatie master plan
  • Post-market surveillance plan (PMS plan)
  • Post-market Clinical Follow-up plan (PMCF plan)
  • Plan voor klinisch onderzoek
  • Auditplan
  • CAPA plan

Een plan is meer dan een SOP een strategische keuze afgestemd op een bepaalde context. ISO 9001 stelt heel duidelijk dat het kwaliteitsmanagementplan moet zijn afgestemd op de context van de organisatie. Veel andere plannen hebben betrekking op één product of productgroep of één toepassingsgebied. De mate van beheersing die wordt beoogd met het plan is afgestemd op de risico’s: risico’s bij de uitvoering van het plan en risico’s bij het gebruik van de resultaten. Voor een hoog risico product (klasse III medisch hulpmiddel of implantaat) wordt meer planning geëist, dan voor een laag risico product (klasse I, niet steriel en zonder meetfunctie).

De planningscyclus biedt houvast tijdens het plannen. Voor het maken van een goede planning neem je de volgende stappen:

  • Analyseer de huidige situatie: wat is het probleem of de vraag?
  • Bepaal de doelen: wat is de beoogde, gewenste situatie?
  • Verken de uitvoeringsmogelijkheden: wat zijn de opties, alternatieven?
  • Maak een gedetailleerd plan: wat is de te volgen handelswijze, wie doet wat voor wanneer, wat zijn de deliverables?
  • Evalueer het plan: zijn alle betrokkenen het eens met de gekozen aanpak?
  • Voer het plan uit.
  • Beoordeel het resultaat: heb je de doelen gehaald?

De bovengenoemde cyclus betekent niet dat je voordat je aan de uitvoering begint je plan al volledig uitgewerkt moet hebben. Veel plannen worden later nog in meer detail uitgewerkt in protocollen. Ook SOPs kunnen worden gebruikt bij de uitvoering van het plan. Veel plannen leiden tot deelplannen. De Agile methodiek kan worden gebruikt, waarbij de hele route naar het einddoel wordt opgedeeld in beheersbare stappen. Maar er is altijd een einddoel, een idee dat richting geeft, noem het ook maar een plan. Plannen hebben, meer dan SOPs, voor veel mensen een voorlopig definitief karakter. De mate waarin iedereen dat ervaart heeft te maken met het vertrouwen dat men heeft in het plan. Net zoals de naleving van SOPs gepaard gaat met de ervaring die men heeft of dat met de SOP het beoogde resultaat ook daadwerkelijk wordt bereikt.

Plannen en SOPs hebben dus doelgerichtheid als overeenkomst, maar verschillen in operationeel niveau. Plannen zijn strategisch, SOPs zijn tactisch. Plannen en SOPs hebben het vervullen van verwachtingen als overeenkomst, maar verschillen in abstractie niveau. Plannen richten zich op het vervullen van wensen, SOPs richten zich op het hiervoor benodigde gewenste gedrag. Een plan zorgt ervoor dat we de goede dingen doen, een SOP zorgt ervoor dat we de dingen goed doen.

Tenslotte nog één waarschuwing: niet alles is te plannen. Hier zit een analogie met de plattegrond (in het Engels Plan genoemd): een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid.

Europese Commissie neemt wettelijke besluiten aan om goede productiepraktijken voor geneesmiddelen te verbeteren

23 oktober 2017

Op 15 en 16 september 2017 heeft de Europese Commissie twee wettelijke besluiten aangenomen om de eisen voor goede praktijken bij het vervaardigen (GMP) van onderzoeks- en toegelaten geneesmiddelen bij te werken. De huidige eisen zijn vastgelegd in richtlijn 2003/94/EG tot vaststelling van de beginselen en richtsnoeren inzake goede praktijken bij het vervaardigen van geneesmiddelen voor menselijk gebruik en geneesmiddelen voor onderzoek voor menselijk gebruik. De eisen voor onderzoeksproducten zijn nu gescheiden van de eisen voor toegelaten geneesmiddelen in de volgende twee documenten:

  • Richtlijn (EU) 2017/1572 tot aanvulling van Richtlijn 2001/83/EG van het Europees Parlement en de Raad wat de beginselen en richtsnoeren inzake goede praktijken bij het vervaardigen van geneesmiddelen voor menselijk gebruik betreft.
  • Gedelegeerde verordening (EU) 2017/1569 tot aanvulling van Verordening (EU) nr. 536/2014 van het Europees Parlement en de Raad door specificatie van de beginselen en richtsnoeren inzake goede praktijken bij het vervaardigen van geneesmiddelen voor onderzoek voor menselijk gebruik en de regeling voor inspectie

Het eerste aangenomen, op 15 september, is een uitvoeringsrichtlijn: 2017/1572, die aanvulling geeft op Richtlijn 2001/83/EG wat betreft de beginselen en richtlijnen van GMP voor geneesmiddelen voor menselijk gebruik. Alle eisen met betrekking tot de vervaardiging van onderzoeksproducten (klinische proefmaterialen) zijn verwijderd, wat de richtlijn makkelijker leesbaar maakt. De nieuwe richtlijn heeft een bijna identieke structuur en gelijke eisen als de bestaande richtlijn 2003/94. De uitvoeringsrichtlijn bevat een aantal regels en verplichtingen voor EU-lidstaten, zoals de verplichting om ervoor te zorgen dat fabrikanten de GMP-principes en richtlijnen respecteren. Andere ingevoerde verplichtingen voor EU-lidstaten betreffen het toezicht op fabrikanten in verband met hun naleving van de handelsvergunning, het onderhoud van een farmaceutisch kwaliteitssysteem en de productieactiviteiten. De uitvoeringsrichtlijn bevat ook regels voor fabrikanten met betrekking tot personeel, faciliteiten en uitrusting, documentatie, kwaliteitscontrole en borgingseisen. In artikel 13 worden eisen ten aanzien van klachtenafhandeling en het terugroepen van geneesmiddelen vastgelegd. Het overeenkomstige hoofdstuk 8 van de Europese GMP, die in maart 2015 is bijgewerkt, heet “klachten, kwaliteitsdefecten en het terugroepen van producten”. Het aspect kwaliteitsdefecten van het hoofdstuk gaat veel meer gedetailleerd in op oorzaakonderzoek, CAPA’s, probleemonderzoek en besluitvorming. Deze eisen zijn niet overgenomen in de uitvoeringsrichtlijn. De uitvoeringsrichtlijn is inconsequent in het aanspreken van de beoogde doelgroep. De ene keer worden de lidstaten aangesproken (“De lidstaten zien erop toe dat fabrikanten…”), de andere keer op indirecte wijze de fabrikanten zelf (“De fabrikant wordt verplicht…”). Dat kan leiden tot enige verwarring.

Het tweede aangenomen besluit is een gedelegeerde verordening 2017/1569 waarin GMP-verplichtingen voor onderzoeksproducten zijn vastgelegd. De gedelegeerde verordening bepaalt dat productieactiviteiten onderworpen moeten zijn aan een zeer effectief farmaceutisch kwaliteitssysteem. De gedelegeerde verordening is opgedeeld in drie hoofdstukken. Hoofdstuk I regelt de beginselen en richtlijnen van goede productiepraktijken voor onderzoeksproducten voor menselijk gebruik en de regelingen voor inspecties van fabrikanten. Hoofdstuk II bevat de regels waaraan fabrikanten moeten voldoen bij het vervaardigen van onderzoeksproducten in overeenstemming met de klinische proefvergunning. Bovendien moeten fabrikanten een effectief farmaceutisch kwaliteitssysteem opzetten en onderhouden en voldoende deskundig personeel hebben. Fabrikanten moeten ook zorgen dat productiefaciliteiten ontworpen en onderhouden zijn in overeenstemming met de beoogde werkzaamheden. Bovendien bevat hoofdstuk II bepalingen betreffende productieactiviteiten; kwaliteitscontrolesystemen; gekwalificeerde personenverplichtingen; uitbesteding; klachten, terugroepen & opheffen van blindering; zelfinspectie en geneesmiddelen voor geavanceerde therapie. Een bijzonder artikel is artikel 12, waarin de verantwoordelijkheden van de in de GCP verordening (EU) 536/2014 bedoelde bevoegde persoon worden vastgesteld. Hoofdstuk III bevat de regels betreffende het toezicht door lidstaten op onderzoeksproducten.

De lidstaten van de EU moeten de uitvoeringsrichtlijn in hun nationale wetgeving uiterlijk op 31 maart 2018 omzetten. De uitvoeringsrichtlijn en de gedelegeerde verordening zullen gelijk met de GCP verordening 536/2014 in werking treden. Volgens de EMA de verordening pas vanaf 2019 in werking treden.Een exacte datum moet in oktober 2017 worden vastgesteld.

Wanneer zijn elektronische data een GMP registratie

10 oktober 2017

Veel systemen gebruikt in de productie en het testen van geneesmiddelen, medische hulpmiddelen en levensmiddelen hebben de mogelijkheid om gegevens elektronisch op te slaan. Aan de opslag van elektronische gegevens zijn op basis van de wet- en regelgeving strikte regels gebonden om de integriteit van de gegevens te waarborgen. Deze regels (21CFRpart11) zijn nu ruim 2 decennia in werking, maar omdat ze nogal wat technische aanpassingen vragen proberen veel bedrijven weg te blijven bij de elektronische opslag van gegevens. Ondanks dat het systeem de mogelijkheid biedt om elektronische gegevens op te slaan, worden de gegevens afgelezen van het scherm en handmatig genoteerd in logboeken of andere registraties. Deze praktijk roept een aantal vragen op.

Mogen gegevens handmatig worden verwerkt als ruwe data ook elektronisch worden opgeslagen?

De MHRA concept richtlijn Data Integrity Definitions and Guidance geeft de volgende definitie van raw data:

Original records, retained in the format in which they were originally generated (i.e. paper or electronic), or as a ‘true copy’. Raw data must be contemporaneously and accurately recorded by permanent means.

The definition of ‘original records’ currently varies across regulatory documents. By its nature, paper copies of raw data generated electronically cannot be considered as ‘raw data’.

Raw data must permit the full reconstruction of the activities resulting in the generation of the data. In the case of basic electronic equipment which does not store electronic data, or provides only a printed data output (e.g. balance or pH meter), the printout constitutes the raw data.

Dus als een systeem is ontworpen om data elektronisch op te slaan of een afdruk te genereren dan geldt het gegevensbestand of de uitdraai als originele gegevens. Originele gegevens moeten altijd worden bewaard om een track record te kunnen genereren van alle bewerkingen die op en met deze data zijn uitgevoerd. Als elektronische gegevens zijn gebruikt voor besluitvorming of verdere dataverwerking, dan moeten ze worden bewaard en beheerd in overeenstemming met de wet- en regelgeving.

Maar als gegevens van het scherm worden overgeschreven, dan zijn dat ook originele gegevens. In de FDA draft Guidance for Industry –  Data Integrity and Compliance With CGMP staat:

You may employ a combination of technical and procedural controls to meet CGMP documentation practices for electronic systems. For example, a computer system, such as a Laboratory Information Management System (LIMS) or an Electronic Batch Record (EBR) system, can be designed to automatically save after each separate entry. This would be similar to recording each entry contemporaneously on a paper batch record to satisfy CGMP requirements. The computer system could be combined with a procedure requiring data be entered immediately when generated.

De laatste regel geeft aan dat het is toegestaan om gegevens handmatig te noteren, ondanks dat het systeem de mogelijkheid biedt om gegevens elektronisch op te slaan of uit te draaien.

Moet ik de elektronische gegevens bewaren als gegevens handmatig worden genoteerd?

Het probleem dat veel bedrijven hebben is dat zij onvoldoende kunnen waarborgen dat de elektronische originele gegevens onveranderd blijven. Met andere woorden, de elektronische gegevens zijn een onbetrouwbare bron voor latere gegevensverwerking of raadpleging ten behoeve van besluitvorming. Waarom ze dan bewaren? Dat levert alleen maar het risico op dat ze toch worden gebruikt of geraadpleegd. Om dat te voorkomen zou je ze kunnen verwijderen. Veel beter is het om dan de elektronische gegevens opslagfunctie onbruikbaar te maken. Eén van de belangrijke principes voor het voorkomen van ongewenste handelingen is het voorkomen van de gelegenheid.

Mag ik ook de elektronische gegevens uitdraaien en bewaren als origineel?

Regelgeving stelt dat een exacte kopie van de originele (elektronische) gegevens kan worden gezien als vervanging van de originele gegevens. De PIC/S concept richtlijn Good practices for data management and integrity in regulated GMP/GDP environments zegt hierover:

It is conceivable for raw data generated by electronic means to be retained in an acceptable paper or pdf format, where it can be justified that a static record maintains the integrity of the original data. However, the data retention process must be shown to include verified copies of all raw data, metadata, relevant audit trail and result files, software / system configuration settings specific to each analytical run, and all data processing runs (including methods and audit trails) necessary for reconstruction of a given raw data set. It would also require a documented means to verify that the printed records were an accurate representation. This approach is likely to be onerous in its administration to enable a GMP compliant record.

Dus je moet 100% kunnen waarborgen dat de uitdraai een exacte kopie is van de originele gegevens. Daarvoor moet je kunnen aantonen dat de elektronische gegevens niet zijn gewijzigd in de periode die ligt tussen het genereren van de data en het uitdraaien ervan. Het probleem nu juist is dat we dat niet kunnen en daarom tot andere methodieken overgaan. Ook het bewerken van de gegevens om tot een leesbare uitdraai te komen kan dan al een onacceptabele handeling zijn.

Het tweede argument dat een uitdraai niet altijd alle gegevens (b.v. meta data zoals systeemidentificatie en systeeminstellingen) omvat is ook, of misschien juist nog wel meer een probleem bij het rechtstreeks handmatig noteren van de gegevens vanaf het scherm.

Kortom, de originele elektronische gegevens uitdraaien en aftekenen als exacte kopie is toegestaan, maar is lastig (zo niet onmogelijk) te verantwoorden.

Zou je moeten willen om gegevens handmatig over te nemen van het scherm?

Voor vele complexe systemen is het feitelijk onmogelijk, omdat er zoveel gegevens, inclusief de metadata worden gegenereerd dat handmatig noteren überhaupt geen optie is.

Voor simpele meetsystemen die geen of nauwelijks metadata genereren is het een optie. Maar de praktijk leert dat deze optie de betrouwbaarheid van de gegevens niet ten goede komt. Het handmatig noteren van de gegevens is zeer foutgevoelig. Vaak zie je dat voor verdere verwerking van laboratoriumgegevens de gegevens opnieuw elektronisch worden gemaakt in statische software of spreadsheets. Opnieuw een foutgevoelige overschrijfstap. Tevens zijn hierop dan weer dezelfde regels voor elektronische registraties van toepassing. Dus je ontkomt er dan toch niet aan als bedrijf.

De PIC/S richtlijn adviseert een risicoanalyse toe te passen op de dataverwerkingsprocessen en de gegevensstromen. Alle risico’s met betrekking tot de ALCOA principes moeten worden beoordeeld. De complexiteit van een (hybride) systeem en de fraude- en foutgevoeligheid van humane interactie moeten worden beoordeeld. Ik ben benieuwd of je na een dergelijke analyse nog steeds stelt dat een investering in systemen om de integriteit van elektronische gegevens te beheersen niet opweegt tegen de risico’s en complexiteit van handmatige verwerking.