Skip to content

Een transparant kwaliteitsmanagementsysteem

26 maart 2010

kwaliteitsmanagement

Willen medewerkers met een vastgelegd kwaliteitssysteem uit de voeten kunnen, dan moeten zij op zijn minst de weg kunnen vinden in het systeem. Ik kom regelmatig bij organisaties waar dat niet meer vanzelfsprekend is. Een woud van papier, gemerkt met onlogische nummers en gevuld met zich elkaar tegensprekende instructies. Vaak een logisch gevolg van de historische ontwikkeling van het systeem.

  • De basis van het systeem ligt voor 2000, het moment dat procesmatig werken in opkomst kwam.
  • Het systeem is in de loop der jaren alleen maar gegroeid omdat er na elke foutenanalyse een controle of extra procedure aan is toegevoegd.
  • De organisatie is gegroeid en de interne netwerken zijn gewijzigd, alleen het systeem is niet meeontwikkeld.
  • Er zijn geen proceseigenaren aangewezen die de consistentie van de (gedocumenteerde) processen beheersen.

Omdat het systeem dan ook langzaam zijn geloofwaardigheid en bruikbaarheid verliest is er ook niet veel motivatie om hieraan iets te doen. Toch zijn er voldoende argumenten om het kwaliteitssysteem te herzien.

Het werken met processen

Een proces kan worden gedefinieerd als een systeem van werkzaamheden, activiteiten, informatiestromen, en andere samenhangende elementen, die een specifiek resultaat tot gevolg hebben. Binnen het proces wordt samengewerkt aan een bepaald einddoel. Dat klinkt logisch, maar is in de praktijk, met name binnen grotere organisaties lastig. Het gaat ervan uit dat de betrokkenen bekend zijn met het beoogde doel. Maar ik kom vaak genoeg tegen dat deze niet duidelijk is geformuleerd.

Zo ben ik eens gevraagd om een inkoopproces transparanter te maken. Dit proces leverde tijdens jaarlijkse audits lange lijsten met waarnemingen op, waarvoor vervolgens niemand meer verantwoordelijkheid durfde te nemen. Mijn eerste actie was dan ook om alle betrokkenen bij elkaar te roepen:

  • de inkopers verantwoordelijk voor het beheersen van de leveranciers,
  • de engineers die de producten ontwerpen en de specificaties voor de materialen en hulpmiddelen opstellen,
  • de kwaliteitsafdeling verantwoordelijk voor de inspectie van de inkomende goederen,
  • de kwaliteitsafdeling verantwoordelijk voor de leveranciersaudits.

Ik heb ze de vraag voorgelegd of ze mij konden vertellen hoe het proces verliep. Ter voorbereiding had ik me door een tiental procedures geworsteld, waaruit ik het antwoord op de vraag niet heb kunnen opmaken. Het verbaasde me dan ook niet dat er geen antwoord kwam op de vraag.

De vraag was dus te groot. De volgende opdracht gaf meer inzicht:

  • noteer alle activiteiten die bij het proces horen op een memobriefje,
  • verzamel de briefjes en groepeer ze naar gelijke activiteiten,
  • breng een logische volgorde aan in deze activiteiten,
  • geef per activiteit de verantwoordelijkheden aan (uitvoeren, goedkeuren, input leveren, resultaat ontvangen).

De deelnemers begonnen natuurlijk vanuit hun eigen taken. Dat waren de bekende activiteiten. Maar als snel kreeg men door dat andere deelnemers ook een rol vervulden in het proces en dat hun functioneren van daarvan afhankelijk was. Zo kreeg de afdelingsmanager van de inkomende inspectie door dat de engineers het inspectieprogramma bepaalde. Dat vonden zij op zich niet zo’n probleem, alleen wilde zij graag in het besluitproces betrokken worden om de kwaliteit van het besluit te vergroten. Tenslotte moesten zij de inspectie uitvoeren. Tevens waren zij best bereid de inspectiemethode met hun kennis van zaken op te stellen.

Ook het beoordelen van leveranciers ging over teveel schijven. De auditafdeling kon heel moeilijk doen over een geconstateerde afwijking, die uiteindelijk nauwelijks productimpact had. Dat frustreerde de engineers die zagen dat hun ontwerpproject vertraging ging oplopen. De inkopers zagen hun strategisch inkoopbeleid onderuit gehaald worden. Hoe kon men met de leveranciers aan een win-win situatie werken als er onredelijke eisen werden gesteld. Het leek plots vanzelfsprekend om auditresultaten met elkaar te bespreken en gezamenlijk te beoordelen wat de consequenties van de afwijking waren.

Ook werd duidelijk dat ontwerpwijzigingen zowel bij de inkomende inspectie als bij de leverancier bekend gemaakt moeten worden. Daar lag een verantwoordelijkheid voor de projectleider van de wijziging om dat te beheersen.

Op de schop

De procedures gingen dus op de schop. Er kwam een betere focus om de doelmatigheid van het inkoopproces. Er was meer aandacht voor de beslismomenten in het proces en wie daarin welke rol te vervullen had. In plaats van instructies per afdeling kwamen er meer procedures die aangaven op welke momenten met wie overlegd moest worden, hoe het resultaat vastgelegd en opgevolgd moest worden. Op de beslismomenten kreeg men meer vrijheid om een verstandige strategie te kiezen. Wel kwam er meer aandacht voor de effecten van de besluiten, maar daar leerde men alleen van. Maar de samenwerking was geborgd en eigenlijk nog heel plezierig ook. Natuurlijk werd er nog wel eens gemopperd, maar openlijk, zodat het tot verbeteringen leidde. Men was dus ook transparant naar elkaar geworden.

Advertenties
2 reacties leave one →
  1. 2 mei 2017 14:49

    Inkopers moeten soms projecten ondersteunen, maar ook af en toe leiden. Een professionele opleiding Project Management kan dan ook erg handig zijn.

Trackbacks

  1. Mijn 250ste | Quality Business Support Blog

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: