De ISO kwaliteitsmanagementprincipes – Principe 7: Besluitvorming op basis van feiten
De normen van de ISO 9000 familie van kwaliteitsmanagementssysteem zijn gebaseerd op acht kwaliteitsmanagementprincipes. Deze principes kunnen door uitvoerend management worden gebruikt om hun organisaties naar betere prestaties te begeleiden. Sinds 2000 baseert ISO haar normen op deze principes.
Een kwaliteits-management-principe is een compacte en fundamentele regel of overtuiging voor het managen van een organisatie met als bedoeling de continue prestatie verbetering door over een lange tijdsperiode de behoefte van klanten en alle andere belanghebbenden centraal te stellen. Deze kwaliteitsmanagementprincipes zijn universeel van toepassing voor alle sectoren.
In deze reeks zal een algemeen perspectief op elk van deze kwaliteitsmanagementprincipes worden gegeven. Ze geven een overzicht hoe zij kunnen worden toegepast om een basis voor de prestatieverbetering te vormen.
Besluitvorming op basis van feiten
Doeltreffende beslissingen zijn gebaseerd op de analyse van gegevens en informatie. Toepassing van dit principe houdt onder meer in dat u zeker stelt dat u gegevens en informatie genereert die:
- Betrekking heeft op de doelstellingen.
- Voldoende nauwkeurig en betrouwbaar zijn.
- Toegankelijk zijn voor wie ze moeten gebruiken.
Meten is weten
Als je voor een grote multinational of een andere complexe organisatie hebt gewerkt dan weet je dat men nog wel eens helemaal los wil gaan op dit principe. Het lijkt wel of de helft van de organisatie bezig is met het controleren van de andere helft. En wie controleert de controleur? Als manager ben je eindeloos grafieken en tabellen aan het produceren die de metrics vormen voor de management beoordeling. Medewerkers hebben hiervoor vele formulieren moeten invullen om überhaupt die tabellen te kunnen vullen. In de zorg wordt hierover eindeloos geklaagd en waarschijnlijk ook met recht. Want wat is vaak het einde van het liedje: het management besluit op basis van emotie, niet op basis van de feiten. Of de grafiek vertelt niet het hele verhaal: je moet de achtergrond kennen om te weten wat de cijfers zeggen. Maar dat verhaal bereikt het management niet want ze komen niet op de werkvloer, waardoor er geen effectieve besluitvorming volgt. Dat weet de werkvloer wel te voorkomen: men gaat de formulieren creatief en berekend invullen, zodat de cijfers weergeven wat men wil dat ze weergeven. Het management misleidt de medewerker en de medewerker misleidt de manager.
Het sturen op feiten is dus bepaald niet eenvoudig. Het begint bij het ontwikkelen van een goed meetinstrument. Daarvoor moet met het proces dat men wil beoordelen goed kennen. Wat zijn de kritische prestatiekenmerken en wat zijn de belangrijkste risico’s? Welke kerngetallen brengen deze het beste in beeld? Ken je ook de variabelen die deze kerngetallen beïnvloeden? Wat betekent het als de waarde te hoog, of te laag is? Weet ik dan welke acties verwacht worden of moet ik daarvoor meer informatie verzamelen en analyseren.
Op microniveau is het vaak eenvoudiger. Productieprocessen worden voortdurend door meetmiddelen in de gaten gehouden. De meetresultaten geven een indicatie van het procesverloop: wordt het in overeenstemming met de specificaties uitgevoerd. De procesvalidaties hebben het bewijs geleverd dat wanneer het procesverloop aan de hand van de meetinstrumenten wordt beheerst er bij voortduring een betrouwbaar product wordt gemaakt. Een stap verder gaat het uitvoeren van trendanalyses op deze procesparameters. Deze geven aan waar verslechtering van de procesprestaties plaatsvinden en waar onderhoud of herstel noodzakelijk is om afwijkingen te voorkomen.
Procesvalidaties zijn feitelijk metingen die de capaciteit van het proces om resultaten van beoogde kwaliteit met een bepaalde betrouwbaarheid te bereiken. Deze metingen vertellen ons waar de processen het minst betrouwbaar zijn en waar met behulp van kwaliteitscontrole de kwaliteit van het eindproduct moet worden gewaarborgd. Daar waar de capaciteit van het proces ruim binnen de marges van de betrouwbaarheid valt, is geen of minder stringente controle mogelijk.
Problemen en afwijkingen vormen ook vaak een goede aanleiding voor metingen. Komt het probleem vaker voor? Voor een incident hoef ik namelijk niet alle registers open te trekken, tenzij de gevolgen van het incident uitermate onwenselijk zijn. Ook voor het aantonen van de grondoorzaak zijn metingen noodzakelijk. Kan ik door analyse van bestaande gegevens of door experimenten aantonen dat de vermoedelijke oorzaak ook daadwerkelijk de grondoorzaak is van het probleem.
Met intuïtie en onderbuikgevoel schoppen wij het soms heel ver en ik wil er zeker ook niet voor pleiten deze krachtige instrumenten uit te schakelen. De vraag blijft wel: hebben wij het gehele plaatje in beeld. We zijn nu eenmaal vaak sterk in het jumping to conclusions. Zeker als het besluit een brede impact heeft kan het geen kwaad om je de vraag te stellen: wat moet ik toch meten om het zeker te weten. Ik moet hierbij denken aan een arts die mij zijn methode van diagnosticeren uitlegde. Hij wilde altijd het antwoord weten op een tweetal vragen: wat denk ik dat de diagnose is en waar ben ik het meest bang voor dat het is of wat moet ik zeker weten dat dat het niet is (bijvoorbeeld, waarop zou de behandeling van de vermoedelijke diagnose een averechts effect hebben). Vervolgens vroeg hij alleen die onderzoeken aan die hem antwoorden gaven op deze twee vragen. Effectief en kostenbesparend.
Deze bijdrage is een onderdeel van de reeks over de acht kwaliteitsmanagementprincipes:
Quality Business Support Blog 
Trackbacks