Skip to content

Functieomschrijvingen, last of lust

31 mei 2011
tags:

kwaliteitsmanagement

Onlangs ben ik gevraagd een kwaliteitssysteem op te zetten voor een bedrijf dat geen functieomschrijvingen had. “We zijn een kleine organisatie en weten van elkaar wat we doen” gaf men op als reden. “Daarbij, juist omdat we een kleine organisatie zijn, moeten we ook flexibel kunnen handelen en de taken soms creatief verdelen. Als wij wel functieomschrijvingen zouden hebben gaan de medewerkers zeuren dat ze taken niet willen doen, omdat het niet in hun functieomschrijving staat. Of dat als ze meer doen, ze ook meer willen verdienen.”

De last
De praktijk was echter dat er grote onduidelijkheid was in wat ieders rol nou eigenlijk was en voor welke zaken je bij wie moest zijn. Ook had iedereen een carte blanche om zich naar eigen goeddunken met zaken te bemoeien waar ze helemaal de bevoegdheid niet toe hadden. Aan de andere kant werd vergeten cruciale medewerkers te informeren of in te schakelen. Ook werden er binnen de organisatie meerdere functienamen gebruikt voor dezelfde functie. Bij het beschrijven van het kwaliteitssysteem raakten we dan ook al snel het spoor bijster. De oplossing was simpel en doeltreffend: er werden functieomschrijvingen geschreven. Deze bestond uit een functienaam, maximaal drie regels die het doel van de functie omschreef en een organogram zodat de rapportagelijnen duidelijk werden. Alles paste op één A4-tje. Een waardevol A4-tje, want het beschrijven van het kwaliteitssysteem verliep plots veel sneller. Onlogische processtappen, die al jaren voor vertragingen hadden gezorgd, werden snel geïdentificeerd en opgelost.

Volgens ISO 9001 is de directie verplicht om de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie kenbaar te maken. Er wordt niet vastgesteld op welke wijze dat dient te gebeuren. Het opstellen van functieomschrijvingen is de meest gebruikte oplossing, maar niet verplicht. In bovengenoemd voorbeeld werden uiteindelijk de verantwoordelijkheden en bevoegdheden omschreven in de procedures, waardoor met een uiterst korte functieomschrijving kon worden volstaan.

Maar op het moment dat er een nieuwe medewerker moest worden geworven, werd er voor de advertentietekst toch een (tijdelijke) functieomschrijving vastgesteld. Deze omvatte ook de minimum eisen voor opleiding, training, ervaring en vaardigheden. De term „minimum“ is hier belangrijk. Er is niets verkeerd met het wensen van de perfecte kandidaat, zolang je over de minimale kwalificaties maar pragmatisch bent. Is een HBO opleiding nou werkelijk nodig voor die uitvoerende functie? Is een HBO diploma nodig, of een HBO werk- en denkniveau?

Ook ontbrak het bij de functioneringsgesprekken aan een duidelijk referentiekader. Dat leverde dus ook gedoe op. Jammer genoeg beschrijven de functieomschrijvingen zelden duidelijk wat de verwachtingen voor de werknemer zijn, hoe de prestaties worden gemeten en hoe de functiedoelstellingen met collectieve bedrijfsdoelstellingen verbonden zijn.

Het maken van functiebeschrijvingen
Wanneer je aan functiebeschrijving begint, begin dan met het onderscheiden van de primaire functies en de supplementaire taken. Medewerkers trekken soms bepaalde verantwoordelijkheden naar zich toe, omdat ze er werkplezier aan beleven en er dus veelal ook goed in zijn. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om de planning, het bijhouden van voorraden en bestellingen, etc. Deze taken zijn niet voldoende substantieel om in een afzonderlijke functieomschrijving te worden opgenomen. Dat zou alleen maar leiden tot een wildgroei aan functies. Als je neventaken toch ergens wilt opnemen, dan beschrijf je ze als eindverantwoordelijkheid (zorgen voor..) bij de afdelingsleiding. Zorgen voor betekent namelijk dat de taak als gedelegeerde taak kan worden uitbesteed aan een medewerker die deze taak als uitdagende aanvulling op zijn functie ziet en zich daardoor gewaardeerd voelt. Rotklussen zijn natuurlijk minder in trek en moeten eerlijk worden verdeeld.

In kleine organisaties bekleden sommige medewerkers ook meerdere functies. QA functies (directievertegenwoordiger, auditor) worden in kleine organisaties als nevenfunctie verdeeld onder bepaalde functionarissen. Een directeur die tevens leiding geeft aan één van de afdelingen. BHV functies worden nagenoeg altijd verdeeld onder de medewerkers. Dit was ook zo in bovengenoemd voorbeeld en gaf veel onduidelijkheid. Door in het organogram toch elke afzonderlijke functie te benoemen en bepaalde medewerkers aan meerdere posities in het organogram te koppelen ontstond veel duidelijkheid. Ook kwamen belangenconflicten hierdoor boven water, waardoor de wenselijkheid van bepaalde combinaties plots ter discussie werd gesteld.

Aangezien geen functie binnen een organisatie geïsoleerd is, is het essentieel dat de werknemers hun bijdrage tot de voltooiing van de bedrijfsdoelstellingen begrijpen. Daarom moet het verband tussen de functie en de collectieve doelstellingen gemakkelijk te begrijpen zijn. Het vereist een rationalisatie van waarom de functie nodig is. Wat wordt specifiek van de functionaris verwacht? Doelstellingen moeten motiverend zijn. Haalbaar en de medewerker de mogelijkheid geven om boven verwachting te presteren. Als een werknemer niet kan overzien welk doel moet worden bereikt, dan kan hij of zij gedemotiveerd raken en zal zich zeker niet inspannen om te proberen de doelen te bereiken. Laat staan eigen doelen te stellen.

Zorg ervoor dat het bereiken van de doelen gemakkelijk door zowel de werknemer als de manager meetbaar is. Beperk het aantal prestatiekenmerken tot een handvol zeer belangrijke maar zinvolle kenmerken. Als de functiebeschrijving zal worden gebruikt voor een gestructureerde periodieke personeelsbeoordeling, dan is het nodig de beschrijving uit te werken in criteria waartegen de medewerker zal worden geëvalueerd. Dit is een investering, maar zal zorgen voor motivatie en ontwikkeling van medewerkers en uiteindelijk het behoud van medewerkers. Wanneer goed gedaan, kan het aantal arbeidskrachten nauwkeurig wordt afgestemd op verwachte resultaten.

De lust
Zoals met elk document, is het aardig als dit alles in één pagina kan worden samengevat. Uitgebreide functiehandboeken zijn niet nodig. In het gegeven voorbeeld was een A4-tje voldoende om het gewenste effect te bereiken. Duidelijke en beknopte beschrijvingen kunnen leidinggevenden en medewerkers helpen hun rollen en verwachtingen van de organisatie te begrijpen. Zij geven richting aan het identificeren van leerbehoeften. Zij kunnen de personeelswaardering (vooral niet alleen de financiële) bevorderen. Zij versterken de organisatorische structuur. En vergeet vooral niet dat zij af en toe vanwege de veranderende bedrijfsbehoeften een verfrissing kunnen gebruiken.

Advertenties
No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: