Skip to content

Samenwerken in risicomanagement

14 augustus 2011

risicomanagement

De belangstelling voor risicomanagement is behoorlijk gegroeid in de afgelopen jaren. Dachten we in de vorige eeuw dat we alles met procedures en regeltjes konden beheersen, nu weten we dat dat praktisch onhaalbaar is. Maatregelen worden nu gebaseerd op een risico-inschatting, wat we eigenlijk van nature al lang gewend zijn. Bekijk maar eens hoe jij je in het verkeer gedraagt. Maar dat de risico’s ook wel eens fout worden ingeschat blijkt dagelijks uit het nieuws, met de ramp in Fukushima als groot voorbeeld. Maar ook dichterbij, in Moerdijk, zijn de risico’s niet goed ingeschat. Zelfs niet tijdens het bestrijden van de gevolgen van de ramp. Risicomanagement is een stuk uitdagender geworden dan voorheen. De verwachtingen ten aanzien van veiligheid zijn alleen maar gegroeid en elke afwijking wordt snel verspreid via de sociale media.

Risicomanagement is goed te managen als het gaat om overzichtelijke situaties. Het is duidelijk wie wat doet, en welke kennis en vaardigheden waar te vinden zijn binnen de organisatie. Zo kan alert worden gereageerd op gevaarlijke situaties. Door de risico’s op basis van ervaringen uit het verleden in kaart te brengen, kunnen incidenten eenvoudig worden voorkomen.

De hedendaagse context waarin we werken is echter duidelijk anders. Door de toegenomen onderlinge afhankelijkheid van partijen, personen en technologieën, is onze werkomgeving complexer en dus kwetsbaarder geworden. Door de vorming van waardeketens, is het belang van samenwerken op alle niveaus toegenomen. De toegenomen complexiteit maakt het managen van risico’s veel uitdagender. De risico’s liggen ergens in de waardeketen, zijn niet direct aanwijsbaar of voorspelbaar, en hoeven niet direct binnen één organisatie, afdeling en functie te vallen. Daarom is het van groot belang voor elke organisatie om risico’s in kaart te brengen om hier snel op te kunnen reageren.

Risico’s zijn altijd aanwezig en komen voor in elke situatie. Dit kan om diverse situaties gaan van problemen op de werkvloer, klachten ten aanzien van geleverde producten of diensten, tot aan calamiteiten en rampen. Elke situatie kent een bekend en een onbekend deel. Het overgrote deel is bekend. Het kleine onbekende deel is de blinde vlek, waarin nieuwe factoren, die niet eerder naar voren zijn gekomen, optreden. Deze onverwachte omstandigheden zijn niet te protocolleren. Ze zijn daarvoor te zeldzaam, te uniek, maar kunnen desondanks enorme gevolgen hebben.

De vraag is hier: zijn uw mensen in staat om op dat moment te handelen en de juiste beslissingen te nemen? Gaat ieder voor zich, wordt de verantwoordelijkheid afgeschoven naar anderen of kan men als groep snel en flexibel schakelen om gezamenlijk een oplossing te vinden? Het snel en vooral effectief kunnen samenwerken in onbekende situaties is essentieel om domino-effecten en escalatie te voorkomen. Onverwachte situaties adequaat het hoofd bieden vergt een verbrede benadering van risicomanagement. Het maakt samenwerken niet alleen tot een praktische competentie, maar tot een strategisch onderwerp dat direct grote invloed heeft op uw risicomanagementbeleid.

Om te verbeteren in risicomanagement kun je de volgende vuistregel gebruiken voor optimalisatie. Van elke situatie is 85% protocolleerbaar en is 15% een blinde vlek. Het overgrote deel van een situatie (85%) kan dus goed voorbereid worden door het in kaart brengen van de risico’s en het vastleggen van de adequate maatregelen in procedures en protocollen. Hierdoor wordt het zichtbaar voor iedereen, en kan dit snel ten uitvoer worden gebracht. De procedures en protocollen verbinden mensen om zo efficiënt mogelijk samen te werken. Deze samenwerking wordt gekenmerkt door een veelal hiërarchische structuur, waarin iedereen vanuit verschillende functies een eigen verantwoordelijkheid en takenpakket heeft. Snelle beslissingen door leidinggevenden zijn essentieel om de continuïteit van dit proces te waarborgen.

Het kleine deel (15%) blijft onbekend totdat de situatie zichzelf manifesteert, en is dus niet protocolleerbaar. Hiervoor is een verbreding van de bestaande structuur nodig om probleemoplossend vermogen en creativiteit op groepsniveau te activeren. Grensoverschrijdend denken vanuit verschillende expertisegebieden is nodig om tot nieuwe inzichten en mogelijkheden te komen. Samenwerken gebeurt hier op een niet hiërarchische manier, dus niet vanuit functie of positie, maar vanuit verschillende expertises. Het zijn deze menselijke verbindingen, die groepen in staat stellen om mede-eigenaar te zijn en gezamenlijk te werken aan effectieve oplossingen. Dit gebeurt door collectief delen, leren en implementeren van kennis, kunde en kwaliteiten. Dit kleine deel kan en moet je ook niet willen vastleggen, omdat er anders geen bewegingsruimte is om te improviseren.

Door deze samenwerking, waarin de kracht van mensen, middelen en systemen volledig tot uiting komt, vindt er ook op structurele wijze verbetering plaats in bekende situaties. Dit levert binnen dezelfde werktijd met dezelfde mensen en middelen hogere prestaties op, wat zeker in het kader van de bezuinigingen zeer wenselijk is. Het is deze combinatie, die leidt tot het verhogen van risicobewustzijn en gereedheid om adequaat te handelen.

Kwaliteit is de snelheid waarmee adequate maatregelen worden genomen bij ongewenste situaties. Het streven naar 100% vastlegging van risico’s doet de kwetsbaarheid van de organisatie juist toenemen. Er treedt starheid op. Eén enkele stagnatie kan het hele proces platleggen. Efficiënt handelen wordt lamgelegd door beklemmende bureaucratie (de paarse krokodil). Verbeterbereidheid wordt gesmoord in de heilige huisjes. En de blinde vlekken, die worden nog steeds niet opgelost! Door deze aanpak begeven organisaties zich voorbij het optimum. Zorgwekkend is dat managers juist het idee hebben dat ze risico’s beter beheersen. Maar in feite worden door hun manier van denken en handelen de risico’s juist onnodig verhoogd en wordt door schijnzekerheid de organisatie nog kwetsbaarder gemaakt. Het past ook niet meer in het huidige tijdsbeeld waarin sociale netwerken en het nieuwe werken in opkomst zijn. Het is derhalve in het kader van optimaal risicomanagement noodzakelijk geworden om te investeren in nieuwe samenwerkingsstructuren.

Advertenties
One Comment leave one →
  1. 15 augustus 2011 11:55

    Goed stuk, maar niet helemáál mee eens. Door 85% van je risico’s te ‘kennen’, heb je met elkaar bedacht wat je moet doen wanneer die risico’s zich voordoen. Die 15%-risico’s liggen vaak in lijn met de 85%-risico’s. Er wordt dan veel tijd gewonnen omdat het voorwerk (veel overleg en discussie) als gedaan is en vaak zijn goede maatregelen uit de 85%risico’s-set te gebruiken. En zo is zelfs je blinde vlek deels opgelost.

    En nog een punt; je risico’s verder willen kennen dan die 85% betekent niet meer bureaucratie of starheid. Dat wordt het alleen maar wanneer een organisatie besluit om elk risico te willen vermijden of ‘wegregelen’. Maar dat is geen risicomanagement, dat is aleen maar onverstandig.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: