Skip to content

Broodje business: Zingerman’s 12 natuurwetten voor bedrijfsvoering

19 maart 2012

kwaliteitsmanagement

“Wat is het geheim van succes?” Het antwoord is niet eenvoudig te geven. Succes kost veel inspanning, zoals hard werken, goede ideeën combineren met een sterke uitvoering, het leren van fouten, een beetje geluk en dan nog meer hard werken. Deze lijst is waarschijnlijk vrij accuraat, maar niet erg behulpzaam om achter het geheim van succes te komen.

Bij Zingermans hebben ze ontdekt dat er 12 organisatorische principes zijn aan de hand waarvan het succes van een onderneming kan worden bepaald. Zingerman’s is een multibusiness MKB organisatie, een keten van kleinere zelfstandige winkels die één en al liefde tonen voor lekker eten en de kwaliteit van voedsel. Zingerman’s begon in 1982 met een delicatessenwinkel, en al gauw volgde het restaurant Zingerman’s Roadhouse. Voor de toelevering van brood en kaas werden Zingerman’s Bakehouse en Zingerman’s Creamery gestart. En zo groeide de keten, met Zingerman’s Candy Factory en Zingerman’s Coffee Company en nog veel meer. Elk bedrijfje staat op zichzelf, in totaal werken er ongeveer 250 mensen. De omzet bedraagt 35 miljoen dollar per jaar. De vraag rijst al snel: hoe houd je dit allemaal bij elkaar? Om ondanks deze complexiteit een eenduidig kwaliteitsbeeld te vormen heeft Zingerman’s de 12 natuurwetten ontwikkeld. Volgens eigen zeggen zijn deze natuurwetten van toepassing op elk bedrijf, ongeacht de grootte, de schaal, de leeftijd of het productaanbod. Daarom delen zij hun beleid via hun Zing Train. Hier een vertaling.

1. Een inspirerende en strategisch verantwoorde visie.
Er zijn ondernemers die zonder een expliciete missie of visie een succesvolle organisatie weten op te bouwen. Maar het is waarschijnlijker dat je succesvoller bent als je wel een visie hebt. En het is zeker veel leuker om je werk te doen in een organisatie die onderweg is naar het behalen van haar doelen en daarvoor een inspirerende visie heeft ontwikkeld.
Wat is een visie? Als we het simpel moeten definiëren is het een beeld hoe succes eruit ziet op een bepaald moment in de toekomst. Bij het starten van een bedrijf zou ik uitgaan van een tijdsbestek van ten minste drie tot vijf jaar vooruit, langer zou beter zijn. De visie beschrijft hoe het bedrijf zijn doelen haalt en waarom dat zo bijzonder, speciaal en uniek is. Het beschrijft wat het personeel drijft, welk gevoel ze krijgen als medewerker van de organisatie. Het gaat over hoe de organisatie zich verhoudt tot haar klanten, en over hoe het bedrijf past in de gemeenschap.
Om effectief te zijn, moet de visie inspirerend zijn, zodat iedereen die betrokken is bij het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen gemotiveerd is om zijn steentje bij te dragen. Het moet ook strategisch verantwoord zijn, uitdagend en allesbehalve gemakkelijk te bereiken zijn. De visie moet vertaald kunnen worden in meetbare criteria, dat geeft alle betrokkenen enig gevoel bij het toepassingsgebied van de doelen. “Zo groot als we kunnen en zo snel als we er kunnen zijn” is geen inspirerende visie. Om doeltreffend te zijn, moet de visie kort en bondig zijn, zodat alle betrokkenen het eenvoudig in hun geheugen kunnen opslaan. En, om het niet te vergeten, moet de visie regelmatig worden gedeeld met de rest van de organisatie, de leveranciers en de klanten zodat iedereen weer weet waar de organisatie naar onderweg is.

2. Klanten komen alleen als je ze overtuigende redenen biedt om bij jou te kopen.
Vanaf de dag dat ze hun poorten openden zijn ze er bij Zingerman’s vanuit gegaan dat zij hun klanten harder nodig hebben, dan de klanten hun. Ze hebben nooit gedacht dat ze klanten iets onmisbaars te bieden hebben en dat klanten gewoon zouden blijven terugkomen. Integendeel, ze hebben altijd gewerkt met het idee dat ze klanten voortdurend goede redenen, liefst meerdere, moeten geven om klant te worden en te blijven.
Wat die overtuigende redenen zijn zal voor elk bedrijf verschillen. Maar als je zelf denkt dat de reden die jij de klanten biedt niet dwingend genoeg zijn, zullen ze de klanten waarschijnlijk niet overtuigen.

3. Winst is goed.
Deze wet was zo vanzelfsprekend dat het bijna niet in de lijst was opgenomen. Maar je weet wat er gebeurt als je zaken voor vanzelfsprekend aanneemt. Het is heel goed mogelijk om te voldoen aan de meeste of alle andere natuurwetten en nog steeds niet over een vanuit financieel oogpunt duurzame bedrijfsvoering te beschikken. Toegegeven, het is veel waarschijnlijker dat de financiën goed zullen zijn als alle wetten op de lijst worden nageleefd, maar er zijn geen garanties. Veel bedrijven zakken door het ijs omdat ze hun financiën niet goed beheren.
Ik zal hier niet uitweiden over financieel beheer, er zijn andere en betere plaatsen om hierover te lezen. De bottom line is dat alle goede bedoelingen en goede ideeën ten spijt, je altijd winstgevend moet zijn om als bedrijf te overleven. Je moet geld bij de hand hebben om de rekeningen te kunnen betalen.

4. Medewerkers presteren beter als je ze waardeert.
Alhoewel een waarderende, inspirerende en gezonde werkplek op zichzelf ook weer niet garant staat voor succes, zal je, als je dit principe combineert met alle andere natuurwetten, altijd beter presteren dan een organisatie die ook de elf andere natuurwetten volgt, maar deze negeert.
Bij Zingerman’s benaderen ze medewerkers als vrijwilligers. Medewerkers hebben ervoor gekozen om bij Zingerman’s te werken. Wat is dan de waarde van zo’n werkplek dat medewerkers er voor kiezen om bij jou te werken? Nou ja, verdomd de moeite waard. In de breedste zin van het woord. Niet alleen financieel, maar ook emotioneel, intellectueel en fysiek. Voortdurend bezig zijn met hoe je een positievere sfeer kunt creëren, door het delen van de visie (zie wet nr. 1) en door het betrekken van medewerkers bij de uitvoering van de activiteiten door middel van de veranderingsprocessen, open financiële plaatjes, heel veel training en nog veel meer.
Uiteindelijk willen mensen het gevoel hebben dat ze met hun werk een positieve bijdrage leveren, dat hun extra inspanning wordt opgemerkt en heeft bijgedragen aan een goed doel. Te voelen alsof ze met hun werkzaamheden de kwaliteit van hun eigen leven, en dat van de mensen om hen heen, hebben verbeterd. Als we dat doen dan creëren we een waarderende werkplek, wat betekent dat we meer plezier hebben, wat op zijn beurt weer betekent dat de dienstverlening verbetert en de verkoop omhoog gaat.

5. Dienend leiderschap zorgt voor dienstbaar personeel.
Deze wet is één van de belangrijkste principes voor leiderschap. Stelregel bij Zingerman’s is dat de dienstverlening van de medewerkers naar de klanten nooit beter kan zijn dan de ondersteuning die het management geeft aan het personeel. Deze toon wordt gezet vanaf de top. Om te bepalen of het management van een vestiging of de leiders van een afdeling deze wet naleven kijken ze naar de dienstverlening op de werkvloer. ”Het begint allemaal met ons”. Goed voorbeeld doet volgen.

6. Duidelijke verwachtingen en training stellen het personeel in staat grote prestaties te leveren.
Bij een onderzoek naar wat mensen motiveert om bij een werkgever te blijven bleek de meest kritische factor duidelijke verwachtingen (visie), op de voet gevolgd door beschikbare middelen en kennis om aan deze verwachtingen te kunnen voldoen.
Dat is de kern van de opleiding bij Zingerman’s. Duidelijk zijn in de gewenste uitvoering van de werkzaamheden en wat er van het personeel wordt verlangd. Dan moet er hard en effectief worden getraind.

7. Succesvolle bedrijven doen de dingen waarvan andere bedrijven weten dat ze moeten gebeuren maar over het algemeen worden nagelaten.

Een verhaal uit de historie van Zingerman’s om deze wet te illustreren. “We wisten dat we goed brood moesten hebben als we een grote corned beef sandwich in het assortiment wilden hebben (een belangrijk onderdeel van de visie van Zingerman’s). Na het testen van broden uit 20 verschillende bakkerijen werd gekozen voor een roggebrood van een bakker op ongeveer 45 minuten afstand in één van de buitenwijken van Detroit. Het probleem was alleen dat de eigenaar van de winnende bakkerij niet bereid was om het brood dagelijks te bezorgen, terwijl er andere concurrenten waren die dit graag wilden. Maar het was gewoon het beste brood. Dus moest iemand bij het krieken van de dag opstaan om het brood voor openingstijd (7 uur) bij de bakker op te halen. Ongeveer tien jaar hebben we dat dagelijks gedaan, omdat we wisten dat het de moeite waard was. Het heeft ons geholpen bij ons succes”.
Je kunt deze houding en vergelijkbare anekdotes in elk succesvol bedrijf in elke sector tegenkomen. Terwijl concurrenten maar al te graag de bochten afsnijden en bezuinigen, blijven bedrijven die naar succes streven gewoon die kleine onnozele dingen doen die eenvoudigweg het verschil maken. Het kan van alles zijn: het net iets langer open blijven voor een klant, het bedanken van een loyale medewerker die toch naar een ander gaat, het geven van een beetje meer aan de gemeenschap enzovoort.

8. Continu verbeteren.
De meest succesvolle organisaties en individuen begrijpen het. Van de geneeskundige tot de sporter, ze gaan elke keer weer voor verbetering van de prestaties. Je kunt het continu verbeteren, kaizen, of wat dan ook noemen; de realiteit is dat als we niet leren, groeien, en verbeteren, de markt aan ons voorbij gaat.
Als je denkt dat je ooit een moment zult bereiken dat je het optimum van succes hebt bereikt en op je lauweren kunt rusten, dan ga ik je hier teleurstellen. Door groei wordt het alleen maar complexer en worden de veranderingen ingewikkelder en lastiger. Maar het idee dat dit het gevolg is van succes maakt het acceptabel.
Het streven naar verbetering kan overigens heel goed samengaan met waardering voor wat al is bereikt.

9. Succes betekent dat je betere problemen krijgt.
Hoewel de meeste van ons zullen zijn opgevoed met de overtuiging dat effectief en efficiënt werken problemen elimineert, is de werkelijkheid heel anders. We zullen altijd problemen houden. De zaak is om de problemen te hebben die je wilt hebben, de gelegenheid om hieraan te werken te waarderen en te werken aan het krijgen van nog betere problemen.
Klinkt het een beetje vaag? Laat mij de vraag stellen wat je liever als probleem wilt hebben: het niet kunnen uitbetalen van de salarissen omdat je te weinig klanten hebt, of een achterstand in de financiële administratie omdat je zoveel hebt verkocht? Uiteraard heb ik ook het liefst dat de verkoop planmatig groeit, maar als ik mocht kiezen tussen te sterke groei of te geringe groei dan ga ik voor het eerste. Ook zou ik veel liever te veel goede mensen in dienst hebben en niet genoeg gelegenheid om ze allemaal in te zetten dan te weinig goede mensen hebben om de opdrachten aan te kunnen. De stelling “het is ook nooit goed” is dus absoluut waar.
Een klacht is de start van een verbetering. Het krijgen van klachten staat evenredig aan de kwaliteit die jij biedt. Tevredenheid is het resultaat min de verwachting. Je kunt de lat zo laag leggen dat klanten de tekorten niet zien, laat staan er iets van zeggen. Onwetendheid voelt als gelukzaligheid. De werkelijkheid blijft hetzelfde of iemand de waarheid vertelt of niet.

10. De sterke punten leiden tot zwakke plekken.
Anders gezegd, zo’n beetje alles waar we te goed in zijn en een beetje overdrijven, wordt een probleem. Of, om met Johan Cruijff te spreken: “elk nadeel heb zijn voordeel”. Kernkwaliteiten worden een valkuil als je erin doorschiet. Een goede manier om je sterke en je zwakke punten helder te krijgen, is om je kernkwaliteiten en kernkwadranten in kaart te brengen. Dat is een veelgebruikte, heldere en toegankelijke methode die je ook kunt gebruiken om conflicten met anderen te analyseren. Het helpt je nadenken over waar effectief inzetten overgaat in een belemmerend nadeel en een bron van irritaties en conflicten.
Hetzelfde geldt voor organisaties. Oplossingen voor organisatorische problemen kennen ook bijkomende nadelen. Om te zorgen dat veranderingen ook verbeteringen zijn, moeten alle sterke en zwakke punten van een oplossing worden overwogen. Flexibiliteit wordt gevraagd om in meerdere situaties een oplossing te bieden. Wat voor de ene klant een reden kan zijn om bij je te komen, kan voor de ander juist een reden zijn om naar de concurrent te gaan.

11. Het duurt veel langer dan men denkt om iets groots te laten gebeuren.
Professionaliteit betekent vasthoudendheid, ook lang nadat het nieuwe zijn glans heeft verloren. De test voor een roeping, is de liefde voor de sleur die ermee bereikt wordt. Zo gaat het ook met ambities van medewerkers en organisaties. Veranderen is leuker dan het volhouden van goede gewoonten. En het gras lijkt dan weer altijd groener aan de andere kant van de heuvel.
Als kind leren we al dat een nieuw speeltje het beste speelt. Maar op een gegeven moment is het nieuwe ervan af en ebt de opwinding langzaam weg. In het begin is er de euforie van het nieuwe, maar naar verloop van tijd dringt de hardere werkelijkheid tot ons door. Onverwachte weerstanden en weerbarstige omstandigheden komen aan het licht, terwijl het nieuwe dagelijkse praktijk wordt. Op dat moment moeten we volhouden en doorzetten. Het duurt even voor de verandering volledig is ingeregeld, het nieuwe evenwicht wordt bereikt en de positieve effecten duidelijk worden.
Er zijn successen die snel en met eenvoudige middelen zijn te behalen. Maar de meeste duurzame successen vergen een langere adem. Sommige internetbedrijven lijken misschien “instant winnaars” maar de meeste van hen kennen geen succes op de lange termijn als zij vervolgens niet duurzaam voortbouwen op dit succes. Het duurt vaak enkele jaren voordat een bedrijf gerust is op een voortbestaan op de lange termijn.

12. In succesvolle organisaties hebben medewerkers meer plezier.
Het hebben van plezier wordt in de laatste wet expliciet gemaakt, omdat het zo vaak wordt vergeten successen te vieren en ervan te genieten. Ik heb het bij plezier niet over het lol maken onder elkaar, al is dit een uiting van een positieve werksfeer. Ik heb het hier over de kwaliteit en de energie in de werkomgeving, over genieten en waarderen van al die kleine geweldige dingen die ons elke dag omringen, maar door zoveel mensen over het hoofd worden gezien. Over het realiseren dat het de reis is en niet de bestemming die het plezier oplevert.
Net als bij zoveel andere dingen in het leven gaat het gedrag vooraf aan het gevoel. Organisaties hebben succes omdat de medewerkers hebben geleerd om te genieten van hun werkzaamheden en trots te zijn op de kwaliteit die zij leveren. Genoegen scheppen in het dienstbaar zijn naar de collega’s en hen te helpen bij het oplossen van problemen. Vooral als ze dit ook nog weten op te brengen in moeilijke tijden. Mensen in deze organisaties lijken nog steeds in staat om manieren te vinden om aardig voor elkaar zijn. En hoewel het feit blijft dat ze liever niet worstelen met problemen, zijn ze blij dat ze de worsteling kunnen aangaan met en tussen mensen die ze waarderen.

Natuurlijk kwaliteitsbeleid
Bij Zingerman’s hebben ze hard gewerkt aan een cultuur en systemen die positief en waarderend zijn. Ze zijn verre van perfect en ze zijn zeker niet de enige die dit doen. Maar zonder twijfel, heeft het enorm bijgedragen aan hun succes.
In de 12 natuurwetten is een aantal elementen van het INK-managementmodel te herkennen. Zingerman’s onderkent dat er altijd problemen zijn die beheerst en opgelost moeten worden. Juist door deze in samenwerking met alle stakeholders het hoofd te bieden ontstaat er energie en plezier in de organisatie die tot succes leidt.

Advertenties
No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: