Skip to content

Vrijheid Blijheid met het Semco model

12 februari 2013

kwaliteitsmanagement

Een managementmodel bespaart je het opnieuw uitvinden van het wiel en geeft een aantal ideeën over hoe de organisatie in te richten. Aan de andere kant, als je het model te slaafs volgt loop je het risico ongeïnspireerd de organisatie te sturen, het bedrijf te leiden als een levenloze invuloefening. Dat is dodelijk en de reden waarom sommige modellen een slechte naam krijgen. Maar je kent het oude gezegde – ‘It’s a poor workman who blames his tools’

Een managementmodel geeft algemene principes en ideeën in plaats van specifieke procedures. Een model is onvolledig. Het vereenvoudigt de werkelijkheid voor een bepaald doel. Om bruikbaar te zijn voor het doel, moet het meerdere details weglaten. Een kaart is geschikter dan een luchtfoto voor het navigeren, al is de luchtfoto aantoonbaar een vollediger weergave van de werkelijkheid. Zo werkt ook een managementmodel; het helpt je op weg, maar het vraagt om voortdurende alertheid om niet te verdwalen.

Searching for specific procedures among ideas is a sign of a lazy mind.
Crosby

Het belangrijkste van een model is dat het de best passende weergave van de werkelijkheid is waarmee je problemen kunnen worden opgelost. Vervolgens kun je het aan je eigen specifieke omstandigheden aanpassen. Al geeft het bijvoorbeeld bij certificering en audits vaak problemen als je afwijkt van algemeen geaccepteerde best practices. Maar als deze best practices niet geschikt zijn voor jouw bijzondere situatie, heb je alle reden om wijzigingen voor te stellen. Deze situatie kan zich bijvoorbeeld ook afspelen bij organisaties met meerdere vestigingen waarbij de centrale leiding corporate procedures opstelt. Wanneer de procedures onvoldoende worden vereenvoudigd om algemeen geldend te zijn, ontstaan problemen, omdat de eisen niet ondersteunend zijn voor het management van de specifieke vestiging. Maar te algemene procedures hebben geen toegevoegde waarde. Een autokaart is ongeschikt voor een wandeling, een wandelkaart ongeschikt voor een autorit.

Het Semco model
Indrukwekkend is het verhaal van het productiebedrijf Semco uit Brazilië. Semco produceert onder andere pompen, vaatwasmachines, koeleenheden, mixers, bio-ethanol, etc. Maar het bijzondere aan Semco is het managementmodel dat ze hanteren. Toen Ricardo Semler de leiding van het bedrijf van zijn vader overnam wijzigde hij de dingen zo ingrijpend dat hij zo ongeveer zijn eigen managementmodel heeft gebouwd. Al zal hij waarschijnlijk zelf zeggen dat hij geen enkel model hanteert. Toen hij aan de leiding van Semco kwam, gooide hij een groot deel van het management de deur uit en smeet het kwaliteitshandboek er achteraan. “Voorschriften werken niet voor een bedrijf dat wil dat mensen zoveel mogelijk hun verstand gebruiken, innovatief zijn en zich als normale mensen gedragen. Met al die voorschriften vergeten mensen dat een bedrijf creatief en soepel moet zijn om te kunnen voortbestaan. Voorschriften hebben een remmende werking”. Ook het organigram bestaat niet meer. Hij gaat uit van de grondgedachte dat als werknemers als kleine ondernemers binnen het bedrijf zelf moeten kunnen beslissen wat het beste is, om zo gelukkige medewerkers te creëren die plezier aan hun werk beleven. Ze overleggen voortdurend binnen kleine teams hoe ze hun werkzaamheden kunnen verbeteren. De essentie van het Semco-verhaal is dat alle informatie altijd voor iedereen beschikbaar is. De teams veranderen continu omdat iedereen die wil kan deelnemen, en iedereen die daar geen behoefte aan heeft mag wegblijven. Een organigram is binnen Semco de waan van de dag en wordt desgevraagd ter plekke voor je uitgetekend en daarna weggegooid. Overigens wordt deze celstructuur inmiddels door 50% van de bedrijven op de Fortune 1000 lijst gehanteerd.

Semler gaf zijn medewerkers alle vrijheid. Er zijn geen vast werktijden meer, medewerkers mogen hun eigen werkplek inrichten en hun eigen werkkleding kiezen. Zelfs hun salaris mogen ze kiezen, maar dit salaris is wel voor iedereen zichtbaar. De redenering is dat de openheid van informatie zelfregulerend werkt. Semler wil een bedrijf waar medewerkers als volwassen behandeld worden, zodat deze zich ook taakvolwassen gedragen, verantwoordelijkheid nemen voor het werk en het bedrijf en het beste voorhebben met het bedrijf. Een bedrijf waar je waarden als Verantwoordelijkheid, Vertrouwen, Vrijheid, Kwaliteit, Resultaatgerichtheid als ’t ware voelt. “Wat wij bewijzen, vind ik, is dat inspraak niet betekent dat bazen de macht verliezen. Wat wij ongedaan maken, is blinde irrationele gezagsuitoefening die de productiviteit ondermijnt. Wij vinden het heerlijk dat onze medewerkers zichzelf bestieren, zelf besluiten nemen. Het betekent dat ze betrokken zijn bij hun werk en hun bedrijf”. “Je kunt werknemers alleen maar als verantwoordelijke en eerlijke volwassenen behandelen door hen inzicht te geven en invloed te geven op alles wat hier gebeurt”. Om deze redenen wordt werknemers geleerd hoe de kostprijs tot stand komt en hoe zij deze zelf kunnen berekenen. Met dit inzicht zijn de werknemers zelf in staat de kostprijs te beheersen en zo winst te maken, waarvan zij via de winstdeling zelf ook weer profiteren.

Er zijn geen audits. Het bleek dat de medewerkers zelf goed in staat waren maatschappelijke normen als ARBO en milieuveiligheid na te streven. Ze streefden ook niet naar de winstmaximalisatie waar zoveel bedrijven aan ten gronde gaan. Het hoogste doel was niet groei, maar langdurige werkgelegenheid en dus een lange levensduur van het bedrijf. Werknemers trekken zelf de conclusie dat klanttevredenheid daarin een belangrijke voorwaarde is. Semco gelooft daarbij niet in ISO-normen. Toen Shell vroeg om pompen te leveren die ISO gecertifieerd waren, stelde Semco de vraag of ze 6 procent meer wilden betalen en hun garantie van 5 jaar naar de ISO-norm van twaalf maanden teruggebracht wilden zien. Het antwoord van Shell laat zich uiteraard raden.

Doordat de wisselende celstructuren telkens als kleine overzichtelijke bedrijfjes werken zijn de complexe managementsystemen die je bij de grote bureaucratische organisaties aantreft niet nodig. “Of je bedient je van verfijnde, complexe systemen om de complexiteit beheersbaar te houden, of je probeert alles te vereenvoudigen.” En was dat niet de essentie van een model: het vereenvoudigen van de werkelijkheid.

Het kiezen van een managementmodel
Het verhaal van Semler vertel ik niet om aan te geven dat managementsystemen totaal geen waarde hebben, maar om te laten zien dat een kritische beoordeling van de functionaliteit van elk onderdeel van het managementmodel voor jouw situatie resultaat kan opleveren. Uiteindelijk maken de medewerkers van Semco onderling ook afspraken. Deze afspraken komen democratisch tot stand, waarbij psychosociale controle in de beheersing een belangrijke rol speelt. Dat levert niet voor iedereen een hanteerbare werksfeer op. Maar wat het verhaal van Semler in ieder geval laat zien is dat als je zeker weet dat jouw manier beter is dan de standaard, je de verantwoordelijkheid en vrijheid moet nemen om zaken anders aan te pakken. Semler heeft ons laten zien dat je hiermee succes kunt hebben. Tegen alle verwachtingen in is Semco niet ten gronde gegaan aan de vrijheid. Integendeel, Semco heeft zijn succes en groei eraan te danken.

Veel grotere organisaties dringen hun leveranciers een ISO accreditatie op. Met andere woorden, als je als toeleverancier een voet tussen de deur wilt krijgen moet je kiezen voor een managementsysteem volgens de ISO 9000-serie. Maar natuurlijk zijn niet alle bedrijven enthousiast over het model zelf. Sommige bedrijven hebben gekozen voor andere modellen (INK, EFQM), sectorspecifieke standaarden (HKZ) of hebben hun eigen modellen ontwikkeld. Voorbeelden van het laatste zijn Toyota (die blijkbaar is afgewezen voor ISO certificatie) en Semco. Het hangt allemaal af van de omstandigheden. Elk model heeft zijn evangelisten en critici. Het belangrijkste is om het model aan te passen aan jouw behoeften in plaats van andersom. Het gekozen en ingerichte model moet waarde toevoegen in plaats van de bedrijfsvoering en het halen van bedrijfsdoelen belemmeren.

Bron voor leider
Binnenkort gaat de Bron voor Leiders afdeling Groningen zich buigen over het Semco model. Wil je meepraten, laat het mij dan weten.

Voor meer inspiratie zie de tegenlicht documentaire De Kapitale Kracht van Geluk

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: