Skip to content

ISO 9000 voor de creatieve leider

14 juni 2013

normen
In de High Level Structure (HLS), die de basis vormt voor de nieuwe ISO-managementsystemen, zijn de volgende zes essentiële elementen van corporate governance te onderscheiden:

In deze blog ga ik opnieuw nader in op leiderschap. In vorig deel besprak ik de rol van de leider en de manager. Dit maal de rol van de leider bij het toepassen van de ISO normen. Deze blog is onderdeel van de serie over de herziening van de kwaliteitsmanagementsysteemnorm ISO 9001:2015 en de nieuwe High Level Structure (HLS).

Traag en vaag
ISO 9000 kwaliteitsmanagementnormen zijn gebaseerd op een lange termijn internationale samenwerking en brede consensus, en ze hebben over de hele wereld een brede erkenning bereikt. Zij zijn gedurende meer dan een kwart eeuw de belangrijkste referentie voor de ontwikkeling van de kwaliteitsbenaderingen in allerlei organisaties geweest. Alle kwaliteitsexperts en veel mensen uit het bedrijfsleven zijn zich zeer bewust of hebben uitgebreide ervaring met deze normen. Vandaar dat we ook continue een brede discussie voeren over hoe je een maximaal voordeel kunt halen uit deze normen.

Bij het beoordelen van de internationale normalisatie moeten we zowel begrijpen hoe normen worden geschreven en gebruikt. Beide zijn gebaseerd op vrijwilligheid. Normen creëren en normen gebruiken zijn twee zeer verschillende en vaak gescheiden werelden. Standaarden creëren is een consensus proces van onafhankelijke deskundigen en nationale normalisatie-instellingen, maar bij normen toepassen hebben zakelijke leiders de verantwoordelijkheid en is innovatie de kern van het proces.

Het ISO 9000 normalisatieproces is traag en inefficiënt en kan niet flexibel de algemene ontwikkelingen en trends in zakelijke omgevingen en de samenleving volgen. De normen hebben vanuit zakelijk oogpunt tekortkomingen, problemen, en gebrek aan duidelijkheid, voornamelijk te wijten aan het algemene normalisatieproces. De zakelijk leiders die de normen toepassen moeten zich bewust zijn van dit feit, en ze zijn verantwoordelijk voor de noodzakelijke aanvullingen en verbeteringen bij het realiseren van de bedrijfsprocedures, waarvoor de normen een goede referentie vormen.

Succesvol in het toepassen
Ik kan verwijzen naar een aantal succesverhalen waarbij kwaliteitsverbeteringen zijn gerealiseerd met de ISO 9001 norm als basis. Maar tegelijkertijd hebben erkende deskundigen aangegeven dat bij de meerderheid van de kwaliteitssystemen die zijn ontwikkeld op basis van de ISO normen, de organisaties niet succesvol zijn geweest of zelfs hebben gefaald. We kunnen niet tevreden zijn met het merendeel van de huidige wijze van toepassen van de ISO 9000-normen. Er is veel kritiek en zelfs cynisme tegen de toepassing van de normen en de bereikte resultaten. Dit is voornamelijk te wijten aan opzet of het verkeerde begrip van de doelstellingen, aard, structuur en inhoud van de normen. ISO 9000-normen zijn niet gericht op het streven naar algemeen geldende oplossingen. Alle organisaties en hun stakeholders hebben unieke behoeften en zakelijke omstandigheden. Normen moeten worden toegepast bij samenwerking en innovatie.

De basisnormen van de ISO 9000-familie zijn ISO 9001 en ISO 9004, die een complementaire set van normen voor kwaliteitsmanagement en kwaliteitsborging (QA) vormen. ISO 9004 geeft de brede visie op de organisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem om betere bedrijfsresultaten en duurzaam succes te bereiken. ISO 9001 is het deel voor het bereiken van klanttevredenheid . Veel kwaliteitsmanagers kennen niet de onderlinge relatie tussen de ISO 9001 en ISO 9004-normen. ISO 9001 kan niet effectief of efficiënt werken zonder rekening te houden met de basis van ISO 9004 en het duidelijk begrijpen van de belangrijkste concepten en principes van de hele normen familie. De gecommercialiseerde certificering ondergaat een geloofwaardigheidscrisis. We moeten innoveren in de toepassing van de ISO 9001 norm. Het opstellen van de vijfde herziening van de ISO 9000-normen is begonnen in 2012 met de werkzaamheden voor de nieuwe ISO 9001. Een grote uitdaging voor deze herziening is om een stabiele kern van ISO 9001 eisen te formuleren die de komende 10 jaar of meer kunnen meegaan, en ervoor te zorgen dat deze norm de veranderingen in de steeds complexere, veeleisende en dynamische omgevingen waarin organisaties opereren zal weerspiegelen. ISO 9004 is reeds in 2009 vrij uitgebreid herzien.

De kwaliteitsmanagement principes, die zijn opgesteld als basis voor de gehele ISO 9000-normen familie, zijn ook herzien voor de volgende herziening van de normen. De kwaliteitsmanagement principes zijn een set van fundamentele overtuigingen, normen, regels en waarden die voor waar worden aangenomen en die kunnen worden gebruikt als basis voor kwaliteitsmanagement. De kwaliteitsmanagement principes benadrukken dat we rekening moeten houden met alle contexten van de ISO 9000-normen. De kwaliteitsmanagement principes bieden de diepgaande kennis voor het begrijpen van alle ISO 9000 clausules.

Kwaliteitsmanagement wordt toegepast in een multidimensionale zakelijke omgeving. Alle organisaties opereren in complexe zakelijke en sociale gemeenschappen, en dus ook bij kwaliteitsmanagement moeten we rekening houden met verschijnselen die verband houden met de zakelijke netwerken en ecosystemen van deze gemeenschappen. Het is heel typisch dat organisaties gelijktijdig met de ISO 9000-normen ook andere bekende referentiemodellen gebruiken voor de bedrijfsvoering, zoals performance excellence modellen (INK), Kaizen, SixSigma, Lean, Balanced Scorecard (BSC), Total Quality Management (TQM), Total Production Management (TPM), etc. Vaak hebben organisaties de relaties tussen deze modellen niet duidelijk gemaakt, wat tot verwarring en inefficiëntie kan leiden. Zij kunnen ook met elkaar concurreren. Al deze verschillende methodieken kunnen echter gezien worden als de subdomeinen van een uitgebreide business geïntegreerde kwaliteitsmanagement benadering.

Documentatie of sociale media
Van ISO 9000-normen wordt vaak gezegd dat ze overdreven nadruk leggen op kwaliteit van de documentatie. Echter, serieuze eisen voor de documentatie zijn alleen afkomstig van wetgevers of vanuit de zakelijke behoefte, niet van de normen, die alleen richtlijnen of algemene modellen presenteren. De ISO 9001 norm kent maar 6 verplichte procedures. Verschillende leden van de organisatie hebben verschillende behoeften ten aanzien van de inhoud en de vorm van de documentatie. Zakelijke registraties voldoen ook aan de behoefte van kwaliteitsborging, en vaak zijn specifieke kwaliteitsdocumenten, bijvoorbeeld werkvoorschriften of procedures, niet nodig. In de huidige dynamische proces omgevingen zijn rigide documentatie structuren niet meer voldoende, maar is flexibele en gemeenschappelijke informatie- en kennisdeling gewenst. Mobiliteit is een cruciale voorwaarde voor de business proces activiteiten van vandaag en dat moet in het documenteren en het gebruik van informatie in overweging worden genomen. Effectief gebruik van geavanceerde informatie- en communicatietechnologie, zoals sociale media (web 2.0), geeft nieuwe mogelijkheden vooral door intensivering van toepassingen op het gebied van stilzwijgende kennis die het belangrijkste en grootste deel van de kennis van zaken dekt.

Evalueren is leren
Het evalueren van de prestaties van het kwaliteitsmanagementsysteem is een problematische kwestie. Kwaliteitsmanagement is gericht op resultaten of output van zakelijke activiteiten of processen en het vervullen van de behoeften en verwachtingen van alle belanghebbenden, die zorgen voor het duurzame succes van de organisatie. Kwaliteitsmanagement is een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering van een organisatie. Al haar activiteiten zijn naadloos ingebed binnen het bedrijfssysteem en de bedrijfsprocessen en het beheer ervan. Kwaliteitsmanagement bestrijkt het hele gebied van bedrijfsvoering, van topmanagement tot het management van de operationele activiteiten (bedrijfsprocessen) en het individuele zelfmanagement van medewerkers. Het is onmogelijk te zeggen waar de grens ligt tussen bedrijfsvoering en kwaliteitsmanagement. Vandaar dat in plaats van evaluaties van het kwaliteitsmanagement we uitgebreide evaluaties van de prestaties van de bedrijfsprocessen en de resultaten uitvoeren.

Evaluaties van de strategische prestaties beschouwen de business units en de bedrijven als geheel. Ze worden voornamelijk gemaakt als self-assessments. Wij beschikken over twee belangrijke modellen voor deze evaluaties: (a) Performance excellence modellen, (b) Maturiteitsmodellen. De meeste verkiezen het eerste, maar in het algemeen zijn organisaties niet goed op de hoogte van de verschillen van deze modellen om hun eigen keuze te maken.

Audits zijn meer operationele evaluaties. Men moet duidelijk onderscheid maken tussen interne en externe audits. Het zijn zeer verschillende activiteiten met verschillende doeleinden en processen. Interne audits zijn gericht op verbeteringen van de bedrijfsprestaties en externe audits zijn meer gericht op de kwaliteitsborging, dat wil zeggen voor het verstrekken van het vertrouwen bij de klanten van een organisatie. ISO 9001 kan ook worden gebruikt als algemene criteria voor de overeenstemmingsbeoordeling. Maar voor interne audits zijn de eigen bedrijfsprocedures beter geëigend. Certificeringen zijn overdreven benadrukt. Business excellence en duurzaam succes kunnen niet alleen worden bereikt door te streven naar een ISO 9001 certificaat. Daarvoor is een bredere kwaliteitsmanagement-aanpak nodig. Klanten verliezen dit nog al eens uit het oog, en gaan af op het certificaat in plaats van de informatie die ze tijdens zakelijke contacten en leveranciersaudits verkrijgen.

Altijd maar weer verbeteren
We hebben twee benaderingen van verbeteringen. Reactieve ontwikkeling wordt bereikt door middel van het oplossen van problemen. Echter, meer kan worden bereikt wanneer de mogelijkheden, uitdagingen en innovaties de basis zijn van de prestatie-ontwikkeling. De organisatie houdt proactief rekening met bestaande sterke, competitieve voordelen en kansen. De verbetering wordt uitgevoerd door gebruik te maken van gevestigde methoden, waaronder bijvoorbeeld de prestatie analyse, corrigerende en preventieve maatregelen, innovaties, en benchmarking.

Elke organisatie heeft altijd haar eigen bestaande interpretatie en realisatie van kwaliteitsmanagement die geleidelijk kan worden verbeterd op basis van business development strategieën. Welke methode moet worden toegepast, hangt sterk af van de zakelijke situatie en de ontwikkeldoelen. Resultaten die uit de verbetermaatregelen mogen worden verwacht zijn:

  • Betere vervulling van de behoeften en verwachtingen van de klanten en grotere klanttevredenheid
  • Opgeloste problemen in de bedrijfsprocessen en hun interfaces en bijbehorende verantwoordelijkheden
  • Versterkt bewustzijn onder leiders, managers en medewerkers van de zakelijke geïntegreerde kwaliteit
  • Echte voordelen halen uit nieuwe zakelijke kansen, innovaties, en nieuwe activiteiten

 

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: