Skip to content

Antifragiliteit in Systemen en Organisaties

15 juni 2013

kwaliteitsmanagement
In zijn nieuwste boek, Antifragile, bespreekt Nassim Taleb het gedrag van complexe systemen en onderscheidt hij drie soorten: kwetsbare systemen, robuuste systemen en antifragiele systemen. De type systemen verschillen in hoe ze reageren op veranderingen en verstoringen. Het fragiele kwetsbare systeem wordt sterk negatief beïnvloed door veranderende omstandigheden en wil dus zo min mogelijk verstoringen. Het robuuste systeem kan wel tegen een stootje, het heeft zich min of meer onafhankelijk gemaakt van de omgeving. Het antifragiele systeem wordt sterker door veranderingen in de omgeving. Hierdoor leren ze beter omgaan met onverwachte gebeurtenissen en wordt hun adaptief vermogen versterkt. Een antifragiel systeem heeft dus enige mate van onrust en wanorde nodig om zich te ontwikkelen. Door hun sterk adaptief vermogen zijn zij in staat onverwachte gebeurtenissen om te zetten in kansen. Taleb stelt dat we antifragiele systemen willen omdat die zijn ontworpen om kansen te benutten. Antifragiele systemen profiteren van de onrust, daar waar fragiele systemen erdoor worden genekt en robuuste systemen onverschillig lijken, maar hierdoor weinig innovatief zijn. Ik denk dat dit concept ongelooflijk krachtig is wanneer toegepast op organisatorische systemen en architectuur.

Pijn is fijn
De inmiddels traditionele benadering is die van risicomanagement. Variaties in de omstandigheden die het succes van de organisatie kunnen bedreigen moeten worden geëlimineerd of op zijn minst geminimaliseerd. Het probleem met deze onderdrukte risicogevoeligheid is dat het systeem de neiging heeft uiterst fragiel te worden. Het systeem ervaart geen daadwerkelijke risico’s, waardoor deze zich veiliger gaat voelen en haar adaptief vermogen verliest. Ook de alertheid om verstorende omstandigheden vroeg te herkennen gaat verloren. Ze zien een bedreiging niet meer aankomen, waardoor deze als een parasiet kan uitgroeien tot de uiteindelijk catastrofale uitbarsting. Een uitbarsting die iedereen als donderslag bij heldere hemel treft. Een antifragiel systeem behoudt zijn ervaringen met ongewenste omstandigheden en weet hier steeds sneller en beter op te reageren.

De uitdaging bij hoog betrouwbare organisaties is om een continue focus en alertheid te houden voor onverwachte gebeurtenissen en hier adequaat op te reageren. Risicomanagement ondermijnt dit proces wanneer het te ver wordt doorgevoerd. Wanneer alle risicofactoren zijn weggenomen wordt het werk een uiterst saaie activiteit. Het is geestdodend en werknemers voelen zich er niet gelukkig bij. Enige mate van stress op het werk prikkelt. Het stimuleert medewerkers om systemen te ontwikkelen die niet de oorzaak van de stress wegnemen, maar er wel voor zorgen dat de kwetsbaarheid vermindert. Het is als je eigen biologische weerstand; je hebt regelmatig een infectie nodig om weerstand op te bouwen tegen de ziekmakende bacteriën en virussen. Hygiënedoekjes zijn niet bevorderlijk voor een goede weerstand. Taleb zegt het zo: “als het pijn doet, doe het vaker, en breng de pijn naar voren.”

Antifragiele Systemen
Uit risicomanagement is bekend dat het onmogelijk betrouwbaar in te schatten is wanneer een bepaalde ongewenste gebeurtenis zich zal manifesteren. Wat je wel kunt aangeven is de gevoeligheid van de organisatie of het systeem voor deze ongewenste gebeurtenissen. Het ene systeem is kwetsbaarder dan het andere, de faal modus zal zich vaker voordoen en de gevolgen zijn ernstiger. Dus het gaat niet om de vraag waarom we het onheil niet hebben zien aankomen, maar om de vraag waarom we er zo kwetsbaar voor zijn. In tegenstelling tot risico’s, is kwetsbaarheid wel meetbaar. Immers, we worden continu blootgesteld aan de stressfactoren en kunnen dus vaststellen of we hierop met een gepaste actie reageren. Dat brengt mij ook tot mijn visie op kwaliteit:

Kwaliteit is de snelheid waarmee op gepaste wijze wordt gereageerd op een onverwachte gebeurtenis.

Is de reactie niet adequaat, dan is de uitkomst niet alleen een pijnlijke, maar ook een leerzame. De continue stress dwingt systemen zich aan te passen op de bestaande schommelingen in de omgeving. Systemen presteren beter naarmate er meer kleine afwijkingen worden getolereerd. Systemen waarin dat zo is, zijn beter in staat grote afwijkingen op te vangen. Het systeem heeft geleerd om met verandering om te gaan. Veel systeembeheersing (procesbeheersing, projectbeheersing) leidt tot het uitvlakken van kleine afwijkingen. Het verzwakt daardoor het systeem. Het systeem leert niet meer om te gaan met verandering. Treden er grotere afwijkingen op, dan kan het systeem daar helemaal niet meer mee omgaan. Het systeem wordt er fragieler door. En een systeem dat niet kan omgaan met onzekerheden en met het onverwachte, zal dus eerder falen. Hoe fragieler het systeem, hoe kleiner de kans op succes. Antifragiele systemen moeten ook voortdurend worden gebruikt. Systemen die voor een lange tijd niet worden toegepast veranderen in fragiele “kunstwerken”: het aantal mensen dat het systeem begrijpt neemt af en de kennis en vaardigheden verschrompelen door gebrek aan oefening.

Antifragiele Organisaties
Start-ups zijn notoir kwetsbaar. Maar degenen die overleven en groeien veranderen in iets potentieel nog gevaarlijker: robuuste organisaties. Het probleem met robuuste organisaties is dat zij zich verzetten tegen verandering. Ze zijn niet snel omver te werpen door veranderingen in hun omgeving, maar ze passen zich er ook niet op aan. Hierdoor zijn ze weinig innovatief en missen ze de boot bij de zich langzaam ontwikkelende omgeving. Robuuste organisaties zullen langzaam maar zeker ten onder gaan. We zien dit effect de hele tijd: de cultuur van een gevestigde organisatie veranderen is ongelooflijk moeilijk.

Geïdentificeerde bedrijfsrisico’s zijn voorzien. Maar je kan niet alles voorzien. Er blijft altijd sprake van onvoorziene zaken. De kracht van de manager zit hem niet alleen in zijn kunde in de systeembeheersing, het zit hem ook in zijn kunde in het omgaan met het onvoorziene. Misschien zit het daar wel meer in. Neem veranderingstrajecten, die verlopen nooit volgens het voorop gestelde plan en ook de resultaten zijn niet altijd even voorspelbaar. Het projectresultaat wordt waarschijnlijk tijdens de rit regelmatig bijgesteld. De blik vooruit houden. De weg aanpassen aan de omstandigheden. Flexibel omgaan met het onverwachte. De verwachtingen, en dus ook het onverwachte projectresultaat herijken. Dat past bij de houding van een succesvolle projectleider.

Antifragiele organisaties en teams hebben een cultuur die hen in staat stelt om snel te leren van hun ervaringen en zich snel aan te passen. Hier zijn enkele kenmerken van antifragiele organisaties:

  • Systeemdenken Iedereen in de organisatie kent de doelen van de organisatie en zorgt ervoor dat hun werk direct bijdraagt aan deze doelstellingen.
  • Theorie Y management Het management veronderstelt dat medewerkers gemotiveerd zijn en in staat om te leren hoe ze problemen zelf kunnen oplossen. Organisaties moeten ervoor zorgen dat ze antifragile mensen inhuren die gedijen in deze omgeving. Geef medewerkers autonomie, een doel en de mogelijkheid tot leren en het beheersen van nieuwe vaardigheden en ze zullen loyaal zijn, waarmee de antifrigiliteit van de organisatie toeneemt.
  • Continu experimenteren Zoals beschreven in Toyota Kata , weet een goede manager dat de beste oplossingen komen van de arbeiders. Zij creëren een omgeving waarin uitvoerders in staat zijn om experimenten uit te voeren om zo snel mogelijk te leren. De terugkoppelingen in commando en controle-organisaties zijn te traag om effectief aan te passen.

De balans opmaken
Antifragiliteit is wenselijk, maar niet altijd. In bepaalde gevallen zal antifragiliteit te kostbaar zijn. Het aanpassend vermogen kost wel tijd en energie. Dit leidt tot inefficiëntie. Maar het is ook moeilijk om robuustheid als ultiem wenselijk te beschouwen. Ook risicomijding heeft zijn prijskaartje en zoals aangegeven zijn beperkingen. Het is de kunst om de juiste plaatst op het spectrum te kiezen. Ieder menselijk wezen kan maar een bepaalde mate van stress aan. Met risicomanagement kan er voor voldoende rust in de organisatie worden gezorgd, zodat er tijd en energie beschikbaar is om op onverwachte gebeurtenissen te reageren.

Ook als er iets ernstigs aan de hand is, dan moet je ingrijpen en herhaling proberen te voorkomen. Alleen in heel veel gevallen is ingrijpen helemaal niet nodig. Laat dat dan ook. Je maakt er systemen alleen maar fragieler van. Zorg er wel voor dat de onverwachte gebeurtenis als leerervaring wordt gebruikt. Welk inzicht heeft het ons geboden in het systeem en de invloed die bepaalde omstandigheden hierop uitoefenen. Dit inzicht vormt de basis voor de antifragiliteit. We zullen een volgende keer minder door het onverwachte worden overvallen en zijn beter in staat er constructief op te reageren in plaats van te panikeren of tot inertie te vervallen.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: