Skip to content

Alles van Waarde in ISO 9001:2015

4 november 2013

normen
In de High Level Structure (HLS), die de basis vormt voor de nieuwe ISO-managementsystemen, zijn de volgende zes essentiële elementen van corporate governance te onderscheiden:

In deze blog ga ik nader in op compliance management. Deze blog is onderdeel van de serie over de herziening van de kwaliteitsmanagementsysteemnorm ISO 9001:2015 en de nieuwe High Level Structure (HLS).

Het meten van compliance

Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. If you can’t measure something, you can’t understand it. If you can’t understand it, you can’t control it. If you can’t control it, you can’t improve it.
H. James Harrington

Prestatiecijfers zijn een essentieel onderdeel van het proces van directiebeoordeling. Voor managers lijken de prestatiecijfers een levensbehoefte te vormen: nodig om de schijn van leiderschap hoog te houden. Maar iedereen kent het gevoel wel dat hij geleefd wordt door de prestatiecijfers. Er worden volstrekt onmeetbare grootheden gevraagd en vervolgens wordt op een onzinnige wijze bepaald of er aan de prestatienorm wordt voldaan. Het kost veel inspanning om de gegevens te verzamelen. Dat in combinatie met de overkill aan prestatiecijfers maakt de irritatie bij de medewerkers groot. Al dat analyseren gaat af van de tijd die kan worden besteed aan activiteiten die daadwerkelijk waarde voor de klant leveren.

Meetkundige waarden geven ons geen gevoelens van vreugde nog van hoop
Aristoteles

De medewerker moet de cijfers zodanig presenteren dat de spreadsheetmanager er niet op de verkeerde wijze mee aan de haal kan gaan. Want een spreadsheetmanager stuurt alleen op de meetbare aspecten van kwaliteit. De cijfers geven de details weer, maar vertellen onvoldoende het hogere belang, zoals klant- of medewerkerstevredenheid, productveiligheid, et cetera. De cijfers worden door de spreadsheetmanager als doel op zich beschouwd, zonder dat de relatie met waar het eigenlijk om gaat nog in beeld is. Hierdoor ontstaat een woud van regels en controlesystemen die er slechts voor zijn bedoeld om het hachje van de manager te redden.

Het doel van de manager en de professional
Managers zijn verantwoordelijk en worden afgerekend op de prestatie. En verantwoordelijk zijn voor iets wat niet echt meetbaar is, dat willen ze niet. Om niet afgerekend te worden is het doel van iedere manager om binnen zijn verantwoordelijksheidgebied de KPI stoplicht op groen te houden; goedschiks dan wel kwaadschiks. Daarvoor wordt al het gezond boeren verstand, eigen initiatief, professionaliteit, creativiteit en innovatie in de kiem gesmoord. Maar voor een professional zijn dit nu juist de belangrijke organisatieaspecten die nodig zijn om het verschil te kunnen maken.

Ook de effectieve leider moet over de juiste informatie beschikken voor het maken van strategische keuzes en om op toekomstige behoeften te kunnen anticiperen. Deze gegevens moeten actueel, passend en correct zijn. De inspanning die nodig is om de gegevens te verzamelen, analyseren en rapporteren moet een zakelijke meerwaarde hebben. Volgens Juran moet de ontwikkeling van een meetsysteem rekening houden met de volgende factoren:

  • Een gestandaardiseerde meetmethode
  • Gegevens die helpen bij het besluitvormingsproces
  • Waardevolle informatie in de context van de organisatiebelangen
  • Gemakkelijk te installeren
  • Gegevens die kunnen worden vergeleken met prestatienormen

Waardevolle gegevens

You measure your organizational capability by asking the right questions
Execution: The Discipline of Getting Things Done Larry Bossidy and Ram Charan

Gegevens bieden waardevolle informatie als ze voldoen aan de volgende kenmerken:

  • Doeltreffendheid – Prestatiecijfers moeten aangeven in welke mate de bedrijfsvoering of een project tegemoet komt aan toezeggingen, verwachtingen van klanten en eisen van wet- en regelgeving. Deze toezeggingen, verwachtingen en eisen moeten dan wel SMART zijn gedefinieerd anders zijn ze niet in prestatiecijfers uit te drukken.
  • Het doel in zicht: Bij het aanmaken van een KPI systeem, kan het nuttig zijn om te beginnen met het einddoel. Denk na over het hele metrische proces van achter (waarom wil je de gegevens verzamelen, door wie worden ze gebruikt) naar voren (welke gegevens wil je hoe, waar en wanneer verzamelen). Zorg voor een goede analysemethode voor het omzetten van de gegevens in bruikbare informatie. Welke gegevenstransformaties zijn nodig en blijft de waarde en de inhoud van de gegevens behouden? Ga dus niet uit van wat je kunt meten, maar van wat je moet meten. Alles beoordelen wat je kunt meten leidt tot overkill en maakt dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Het leidt tot besluitvorming zonder visie; een organisatie die alle kanten op vliegt.
  • Inzichtelijkheid – De volledige set van prestatiecijfers geeft de directie inzicht in de innerlijke werking van de bedrijfsprocessen. Het creëert transparantie in de onderlinge afhankelijkheden binnen het managementsysteem. Systeemdenken voorkomt het behoud van ellende.
  • Verantwoording – Professionals kunnen verantwoording afleggen voor de door hun geleverde prestaties ten dienste van de organisatiedoelstellingen. Een ideale organisatie gebruikt verantwoording op een positieve manier door te focussen op de verbetermogelijkheden. Wanneer verantwoording negatief wordt gebruikt kan gedrag worden gestimuleerd dat gericht is op het vermijden van straf. Bij het bevorderen van het verantwoordelijkheidsgevoel bij professionals hoort het bieden van ruimte. Dus geen beknellende, niet waarde toevoegende prestatiecijfers.
  • Afstemming – Een kerndoelstelling voor een strategisch gerichte organisatie is om het hele team op één lijn te krijgen: de gemeenschappelijke set van strategische doelstellingen. De prestatiecijfers moeten direct gekoppeld zijn aan deze strategische doelstellingen. Strategische doelstellingen smeden een gemeenschappelijke band. Doelstellingen op het organisatorisch niveau helpen ook bij het vermijden van eigenbelang of afdelingsbelang. Je wilt jezelf alleen wegcijferen ten dienste van de som der delen, als de prestatiecijfers het organisatiebelang duidelijk maken.
  • Verwachtingen en Aandacht – Prestatiecijfers verwerkt in de directiebeoordeling (management review) geven een gedefinieerde set van verwachtingen van de directie die regelmatig worden beoordeeld. Dit verhoogt het belang om aan de prestatiedoelstellingen te voldoen. Wat wordt gemeten wordt gedaan. Heldere prestatiecijfers geven duidelijkheid, een gevoel van veiligheid en een basis van vertrouwen. Het stelt professionals is staat om met elkaar samen te werken en discussies te focussen op wat belangrijk gevonden wordt.
  • Gedrag – Volgens Eliyahu Goldratt, auteur van The Goal, kan alle gedrag worden voorspeld door wat er wordt gemeten: “vertel me hoe je mijn prestatie wilt meten, en ik zal je vertellen hoe ik me zal gedragen”. Goede prestatiecijfers leveren uitsluitend het gewenste gedrag op.
  • Feedback – Prestatiecijfers bieden feedback over de effectiviteit van projecten en activiteiten, zowel op korte als op lange termijn. Dit ondersteunt de fine-tuning van uitvoeringsplannen en ondersteunt continue verbetering. Snelle feedback ondersteunt bij veranderende of nieuwe vraagstukken.
  • Motivatie – Prestatiecijfers die vooruitgang meten, bieden een oriëntatiepunt voor continue verbetering. Het bereiken van tussentijdse mijlpalen kan zeer motiverend werken.
  • Objectiviteit – Prestatiecijfers vormen de basis voor een op feiten gebaseerde organisatie. Deze objectiviteit bevordert een positief klimaat binnen een organisatie. Een feitelijke weergave van de werkelijkheid voorkomt het voor eigenbelang misbruiken van prestatiecijfers. De bron van de prestatiecijfers en de wijze waarop ze worden berekend moeten duidelijk zijn, zodat het waarheidsgehalte door iedereen te beoordelen en te verifiëren is.
  • Probleemoplossing – Prestatiecijfers bieden het management de mogelijkheid om problemen eerder te ontdekken. Ze bieden een vroegtijdige waarschuwing om een crisissituatie te voorkomen. Kleine veranderingen in de prestaties kunnen onopgemerkt uitgroeien tot veel grotere problemen.

Audits
Audits worden gezien als belangrijk onderdeel van compliance management. Tijdens audits wordt op onafhankelijke wijze de overeenstemming met kwaliteitssysteemeisen beoordeeld. Maar audits hebben nog meer waarde voor de organisatie als in plaats van het kwaliteitsmanagementsysteem de organisatiedoelstellingen als uitgangspunt worden gehanteerd. Zeker als daarbij wordt gewaarborgd dat deze doelstellingen, conform de ISO managementsysteem eisen, aansluiten bij de klantverwachtingen en het wettelijke kader. Auditresultaten zijn in dat geval een waardevolle prestatie-indicator.

Klachten, afwijkingen en CAPA
Klachten en product- en procesafwijkingen worden vaak verwerkt in de prestatiecijfers. Het nadeel van deze cijfers is dat ze alleen een beeld geven van de afbreukrisico’s. De ontwikkelkansen worden door deze systemen niet beschouwd. Proces monitoring geeft een feitelijker beeld van de mate van overeenstemming met gestelde eisen. Hierdoor zijn hoog betrouwbare systemen te onderscheiden van systemen die minder betrouwbaar presteren. Veranderingen, zowel negatieve als positieve trends, zijn tijdig te herkennen. Het succes van een organisatie wordt voor een groot deel bepaald door de snelheid waarmee zij kan reageren op veranderende omstandigheden: zowel kansen als bedreigingen. Snelheid van identificatie van een verandering is daarbij een eerste succesfactor. De snelheid waarmee veranderingen kunnen worden ingevoerd in een organisatie is even zo belangrijk. Vaak wordt alleen het aantal CAPA’s (corrigerende en preventieve acties) gescoord als negatieve uiting van de noodzaak voor maatregelen om fouten te voorkomen. Dat is eigenlijk een heel foutieve benadering, want een proactieve organisatie genereert en honoreert een groot aantal verbetervoorstellen. De verhouding tussen correctieve en preventieve maatregelen is een betere indicator van mate van pro-activiteit. De snelheid waarmee de CAPA wordt uitgevoerd geeft een goed beeld van het verbetervermogen van de organisatie. Een lage snelheid betekent dat de organisatie onvolledig van alle mogelijkheden gebruik maakt en daarmee kansen laat lopen.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: