Skip to content

Organisatorische olifantenpaadjes door de professionele ruimte

10 mei 2014

kwaliteitsmanagement
De efficiëntste manier om van A naar B te komen buiten de gebaande paden om. Dat is een Olifantenpad. Stedenbouwkundigen en planologen bedenken vaak anders. In Nederland wordt over de bestemming van elke vierkante meter minstens drie keer vergaderd, maar de paadjes der burgerlijke ongehoorzaamheid liggen voor het oprapen. Bij het ontwerpen van paden wordt meestal de gulden middenweg bewandeld. Maar in de praktijk is bijvoorbeeld bij een t-splitsing de gulden middenweg niet de meest geschikte route voor zowel als je links, als wanneer je rechts afslaat. We laten ons niet als makke schapen leiden door het pad en kiezen massaal onze eigen weg. Het gevolg zijn de olifantenpaden.

Vakkundig oordeel
Ook in het werk komen we de organisatorische olifantenpaadjes tegen. Tegen de regels van de standaard operating procedures in bereiken we op een snellere manier het resultaat. Sommigen noemen dit de professionele ruimte. Als de procedure niet geschikt is voor de gegeven situatie gebruik je je eigen vakkundig oordeel om het op je eigen manier te doen. Maar de meeste kwaliteitssystemen laten een dergelijke escape niet toe. Het is ook een doorn in het ook van de kwaliteitsmanager die de regeltjes handhaaft. Je volgt de protocollen en procedures niet alleen als dat nodig is. Maar mag je er ook van afwijken, als de situatie daar om vraagt? Wat is een voldoende mate van flexibiliteit of fluidity. Regeltjes geven rust als ze het gevolg zijn van afspraken die door de meerderheid worden onderschreven. Regels moeten ook een bepaalde mate van duurzaamheid hebben. Als de regels voortdurend veranderen ontstaat verwarring en chaos: Bij welke reorganisatie werk jij? Het is dus de kunst om een goede balans te creëren tussen flexibiliteit en stabiliteit.

Leren door van de gebaande paden af te wijken
Olifantenpaden zijn een fact of life. Sommige gemeenten proberen de olifantenpaden met obstakels te voorkomen. Vaak is zo’n obstakel geen lang leven beschoren of ontstaat een nieuw pad langs het obstakel. Ook (kwaliteits)managers houden vaak krampachtig vast aan de regels en vullen deze dan aan met extra controles en formulieren om maar zeker te kunnen stellen dat de regels worden gevolgd. Maar men kan ook lering trekken uit het olifantenpad. Als het alternatief beter is dan de oorspronkelijke regel, wat weerhoud je er dan van om de regel aan te passen. Als de situatie te veel varieert en dus routine niet mogelijk is, waarom moeten dan regels worden vastgelegd, het vakkundig oordeel worden uitgeschakeld en de professionele ruimte worden beteugeld?

De vraag is of het vakkundig oordeel altijd voldoende is. Kun je als individu wel alle consequenties overzien? Heb je wel alle aspecten, randvoorwaarden, risico’s meegewogen in je besluitvorming? In welke mate wordt het besluit beïnvloed door werkdruk? Als iedereen maar uit eigenbelang bochten gaat afsnijden, in wat voor een organisatie komen we dan terecht? Is volledige vrijheid beter of slechter dan het alternatief van de te strakke regels. Wanneer wordt autonomie anarchie? Hoe geef je vrijheid die niet ten koste gaat van de veiligheid?

Hoog betrouwbaar organiseren
Organisaties die risicovolle producten zoals geneesmiddelen en medische hulpmiddelen produceren, moeten hun werk zodanig inrichten dat zij betrouwbare producten afleveren. Hoog betrouwbare organisaties (High Reliability Organisations) zijn zich bewust van het bestaan en het nut van olifantenpaden. Zij zijn gericht op de daadwerkelijke uitvoering en de effectiviteit van de werkzaamheden. Zijn de regels geschikt? Is de situatie juist ingeschat en was het oordeel om van de regels af te wijken terecht? Wat kunnen we hiervan leren? Hoog betrouwbare organisaties zijn gevoelig voor de uitvoering.

Belangrijk is dat het afwijken van de regels niet stiekem gebeurt, maar juist wordt besproken. Het vakkundig oordeel moet worden verantwoord en er moet naar worden geluisterd. Daarbij is elk individu in principe vakkundig. Hiërarchie mag hierbij geen rol spelen. Vakkundigheid wordt van eenieder verwacht. Dit is het principe van respecteren van expertise. Het bespreken van de situatie leidt tot een weloverwogen afwijken van de regels of misschien wel het aanpassen van de regels. Door meerdere disciplines hierin te betrekken ontstaat zo ook een goed inzicht in de situatie en de gevolgen van het besluit. De mate van overleg hangt natuurlijk wel af van de ernst van de situatie. We kunnen natuurlijk niet voortdurend alles bespreken. We zijn geen discussieclub, maar een productiebedrijf. Van medewerkers wordt voldoende zelfstandigheid verwacht om op de meeste situaties voldoende te reageren en te erkennen wanneer de situatie om een bredere besluitvorming of het informeren van belanghebbenden vraagt.

Regels worden door hoog betrouwbare organisaties gezien als een vorm van simplificeren, waarmee terughoudend omgesprongen moet worden. Regels zijn nuttig, maar niet heilig. Regels zijn gebaseerd op verwachtingen die niet in elke situatie waargemaakt worden. En waar de verwachtingen onvoorspelbaar zijn, zijn regels onmogelijk en moet volledig op het vakkundig oordeel worden vertrouwd: professionele ruimte in zijn volle breedte.

Net zo belangrijk als het kennen van de regels is het gericht zijn op verstoringen: afwijkingen van de verwachtingen waarop de regels zijn gebaseerd. Vakkundigheid betekent het kunnen signaleren van dergelijke afwijkingen en hierop adequaat kunnen reageren.

Lak aan gebaande paden
Als u nu denkt dat ik lak heb aan de gebaande paden of een weerstand heb tegen heersende regels? Niet per definitie. Ik heb weerstand tegen het strikt hanteren van over-gesimplificeerde regels. Ik stel met grote regelmaat in organisaties vast dat denken en doen sterk gescheiden zijn. Daarbij speelt ook een rol dat het denken of het doen niet gericht is op het doel van de organisatie: het maken van betrouwbare producten en het vergroten van de klanttevredenheid en daarmee het eigen succes. In veel bureaucratische organisaties zie je dat mensen vanzelf op zoek gaan naar escapes en (meer) keuzevrijheid. En nog erger, dat dit ook verborgen blijft. Daar waar veel processen zijn die niet goed aansluiten bij het te bereiken resultaat, ontstaan buiten het proces om collectief bewandelde organisatorische olifantenpaadjes. Paadjes die soms dwars door de porseleinkast gaan.

Advertenties
5 reacties leave one →
  1. 21 mei 2014 07:47

    Dit is op KLAAS FOLKERTS ~WERKLUST~ herblogden reageerde:
    Een helder en voor mij erg herkenbaar verhaal. Het wordt ook wel coping genoemd. De door professionele bureaucraten min of meer op eigen gezag toegepaste aanpassing van regels aan de werkelijkheid.

Trackbacks

  1. Broken Windows in bedrijfsvoering | Quality Business Support Blog
  2. Mijn 250ste | Quality Business Support Blog
  3. De Poka Yoke fylosofie | Quality Business Support Blog
  4. Kwaliteit beter begrijpen | Quality Business Support Blog

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: