Skip to content

Het beheersingsvermogen om te controleren en te vertrouwen

31 januari 2015

kwaliteitsmanagement

Kwaliteitscontrole wordt geassocieerd met onnodige regeltjes, bureaucratie en wantrouwen. Waar komt dat vandaan en wat is er voor nodig om dit tij te keren? Een verhaal over in controle zijn.

Betekenis

Control betekent ‘beheersing’ en in control zijn zegt iets over de mate van het ‘beheersingsvermogen’. Beheersing is iets waar veel mensen door worden gedreven. Niet in control zijn staat gelijk aan stress. We lijden onder een grote mate van onzekerheid en proberen die te verminderen door zelfbeheersing, maar vooral door het beheersen van onze omgeving.

Waarom is beheersing nodig? De belangrijkste reden is om te zorgen dat fouten, die per ongeluk door mensen zijn gemaakt, worden ontdekt en gecorrigeerd én om ze voor de toekomst te voorkomen. Beheersing lijkt dus vooral ontstaan vanuit een behoefte om te controleren, corrigeren en verbeteren.

Beknopt overzicht van de geschiedenis van kwaliteitscontrole

Het lijkt alsof kwaliteitscontrole er altijd is geweest en in feite is dat ook zo. In de loop van de geschiedenis zijn verschillende vormen van kwaliteitscontrole ontwikkeld.

  • Volgens historici is het idee terug te voeren op zijn vroege wortels in Babylonië, 3000 jaar voor Christus. In de code van Hammurabi, die in deze tijd het land regeerde, zijn verwijzingen gevonden naar kwaliteitscontrole. Deze code bevatte een fragment dat verklaarde: “De metselaar die een huis bouwt dat instort en waarbij de inwoners om het leven komen zal ter dood worden gebracht”.
  • De Egyptenaren ontwikkelden een proces controle systeem voor het delven, bewerken en gebruiken van steen dat bij het bouwen van de piramiden werd gebruikt. Uit wat de geschiedenis ons heeft geleerd, werden de piramides gebouwd op een zeer geordende en gestructureerde wijze. Elke steen werd voordat hij werd geplaatst beoordeeld op overeenstemming met de kwaliteitscriteria. Hoewel het toerisme helaas heeft geleid tot verval, is het feit dat de piramides nog bestaan vooral te danken aan het kwaliteitsniveau van het bouwproces.
  • De Grieken gingen weer een stap verder met hun architectuur voor militaire toepassingen. Tijdens de Venetiaanse scheepsbouw werden basale principes van productiecontrole en standaardisatie toegepast om sterke schepen te bouwen, geschikt voor de ruwe zee.
  • Het duurde tot de industriële revolutie en het ontstaan van fabrieken voordat kwaliteitsmanagement en procescontrole een vlucht nam. Dat systeem is nog steeds te zien in het huidige tijdperk.
  • In de Verenigde Staten introduceerde Eli Whitney de uitwisselbaarheid van onderdelen. Dit als gevolg van de arbeidsspecialisatie, noodzakelijk voor het maken van 15.000 musketten. Massaproductie leidt tot een objectieve inspectie door inspecteurs in plaats van zelfcontrole door vakmensen betrokken bij het productieproces.
  • frederick-taylor

    Frederik W. Taylor

    Kwaliteitsborging nam in 1911 een grote vlucht toen Fredrick W. Taylor zijn boek “Principles of Scientific Management” publiceerde. Dit boek had een enorme invloed op het management. Taylor hanteerde een extreme vorm van arbeidsspecialisatie en beschreef acht managersfuncties voor de werkvloer, waarvan één verantwoordelijk voor inspectie. De inspecteur was verantwoordelijk voor de kwaliteit van het werk. Hij heeft later erkend dat er een aantal nadelen kleven aan deze extreme mate van functionele specialisatie, maar zijn ideeën worden vandaag de dag nog steeds gebruikt.

  • In de jaren ’20 van de vorige eeuw introduceerde Walter Shewart bij de Western Electric fabriek van Bell Laboratories het idee van zero defects. Walter Shewart ontwierp voor de massaproductie van gecompliceerde telefooncentrales en telefoonsets de originele versie van SQC (statistische kwaliteitscontrole), de voorloper van het Total Quality Management. In 1931 publiceerde hij een boek over deze mijlpaal, de zogenaamde Economische Controle van de kwaliteit. Zowel W. Edward Deming als Joseph Juran, voormalige leden van Shewart’s groep en later zelf kwaliteitsgoeroes, bouwden voort op de principes van Shewart.

Met deze mijlpalen in gedachten beseffen we hoe verbetering en planning zich heeft ontwikkeld. Japan heeft ook een belangrijke rol gespeeld met de ontwikkeling van Lean strategieën en kwaliteitsmanagement.

Wantrouwen

Compliance en control zijn begrippen vanuit het rationele mensbeeld homo economicus en gaan voornamelijk uit van het X-type mens: de mens is lui, maakt fouten, dient vooral het eigen belang en moet daarom worden gecontroleerd. Wantrouwen lijkt hierbij het uitgangspunt. Het gevolg hiervan is dat beheersfuncties sterk gericht zijn op het modelmatig objectiveren en het (lineaire) oorzaak-gevolg denken. Ook de westerse cultuur speelt een belangrijke rol bij het in stand houden van de huidige wijze van control. De maakbare wereld is het uitgangspunt. Onzekerheid, kwetsbaarheid en intuïtie worden voor een deel uitgesloten. Veel aandacht gaat daarom uit naar objectiviteit en meetbaarheid. We moeten vooral laten zien dat we ‘in control’ zijn. Zeker als we worden geaudit door de certificerende instanties.

Beheersingsdenken

Dit zogenaamde beheersingsdenken heeft ons veel gebracht, maar lijkt nu wel aan het einde van zijn Latijn. Het heeft immers niet kunnen voorkomen dat vele misstanden in de medische hulpmiddelen en levensmiddelen sector de media domineren. Toch gaat de bestrijding door op basis van wat we al doen en kennen: meer regels, strakkere richtlijnen, wetten en procedures in combinatie met een streven naar méér kwaliteit. David Bohm (1917-1992, één van de meest vooraanstaande theoretische fysici van zijn generatie) stelt dat het westerse woord maatregel (‘measure’) en het Sanskriet ‘maya’ dezelfde oorsprong hebben. Het woord ‘maya’ in het Sanskriet is het oudste woord voor ‘illusie’. De meeste fraudes worden niet veroorzaakt door gebrekkige regels en wetten, maar zijn ontstaan door uitwassen als excessief winstbejag, concurrentie, onethisch gedrag, en vooral het afgeven van irrationele targets en het opleggen van steeds meer belemmerende regels om doelen te halen. Het blijkt dat sec méér regelgeving ons juist verder afleidt van vertrouwen, met een vicieuze cirkel als gevolg: als er wantrouwen in een organisatie heerst, volgen er extra beheersmaatregelen, meer toezicht op deze regels, wat leidt tot afnemende verantwoordelijkheid en verdere desinteresse van medewerkers en een verhoging van het wantrouwen, wat weer leidt tot extra beheersmaatregelen et cetera. Hoog tijd deze neerwaartse spiraal te doorbreken.

Vakmanschap

Diverse onderzoeken tonen aan dat waarden als zingeving, vakmanschap, leiderschap en vertrouwen tegenwoordig voor een groot deel de dragers van verandering zijn. Zij vormen de KPI’s van de zogenaamde sociale innovatie. Onderzoek heeft meermaals vastgesteld dat sociale innovatie voor 75% het succes van een onderneming bepaalt. Technische innovatie bepaalt de overige 25%. Zingeving, vakmanschap, leiderschap en vertrouwen gaan verder dan objectiviteit en rationaliteit. Zij gaan over het leveren van een bijdrage aan iets groters dan jezelf. Zij appelleren aan de intrinsieke motivatie en de kracht van mensen, geven ruimte aan twijfel, onzekerheid en kwetsbaarheid en doen een beroep op het verbeteren en ontwikkelen van talent en professionaliteit.

Vertrouwen

Vertrouwen begint daar waar de meetbare voorspelling ophoudt. Vertrouwen ontstaat waar het vakmanschap heerst en begint met het geloof in de beste intenties van de ander. Er is een voortdurende zoektocht naar de optimale balans tussen controleren en vertrouwen. Een mens is niet feilloos en controle blijft nodig om de gevolgen van menselijk falen te beperken. Maar controleren vanuit wantrouwen beschaamt de professional. De echte manager is in dialoog met zijn professionals en maakt samen afspraken over de noodzakelijke controle. Afspraken die zijn gebaseerd op objectief monitoren van de prestaties in de achtergrond van het bestaansrecht van de organisatie: het ‘waarom’ en ‘waartoe’, de klantbehoefte en het bijbehorend gedrag die te vervullen. Met elkaar op zoek naar een gedeelde waarheid, in de context waarin wordt gewerkt. Daarbij horen ook harde resultaat- en compliance afspraken.

Advertenties
No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: