Skip to content

Holacratie: Bevrijd van bazen

8 mei 2015

kwaliteitsmanagement

Heb je ooit gewerkt in een organisatie of in een team, en wat ergernis gevoeld over de manier waarop dingen werden gedaan? Misschien zag je een kans voor verbetering, of een uitdaging die om aandacht vroeg? Het is moeilijk voor te stellen dat er iemand is dat gevoel niet kent. Maar wat is er met dat gevoel gedaan? Wat kun je doen als je deze “spanningen” voelt? Heb je de mogelijkheid om zelf actie te ondernemen of zakt de moed je in de schoenen omdat je eerst een aantal managementlagen moet overtuigen?

Sinds de industrialisatie zich rond 1900 heeft ontwikkeld zijn organisaties steeds groter gegroeid. Tot 1900 waren er voornamelijk zelfstandige ondernemers die, soms verenigd in gilden, hun diensten en producten aanboden. Deze vaklieden, bijgestaan door hooguit een handvol knechten, stonden dicht bij hun klanten en waren direct betrokken bij alle besluiten die genomen moesten worden om aan de klantvraag te voldoen. Maar door de opkomst van de industrialisatie waren grotere organisaties met scheiding van taken noodzakelijk om het machinepark effectief en efficiënt in te kunnen zetten. Dit leidde vervolgens weer tot de noodzaak voor planning van het werk. En er kwamen steeds meer bazen. Met andere woorden, de aandacht die voorheen volledig aan de klant werd besteed verschoof steeds meer naar de interne organisatie. Sinds de jaren ’80 heeft ook automatisering een duit in het zakje gedaan, waardoor organisatiestructuren nog groter en complexer konden worden. Multinationals ontstaan uit meerdere fusies zijn geen uitzondering meer.

Denken en doen gescheiden

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ontwikkelde aan het eind van de 19e eeuw een wetenschappelijke benadering voor de bedrijfsvoering (Scientific Management) met als doel de arbeidsproductiviteit te verbeteren. Hij deed dit door de werkprocessen te analyseren om zo ‘de beste manier om een taak uit te voeren’ te vinden. We vinden deze uitgangspunten nog steeds terug in de Lean en Six Sigma benadering. Scientific Management vereiste dat de productiefactor arbeid taakgericht werd aangestuurd. De baas dacht en de arbeider deed. Hoofd (denken) en handen (doen) werden gescheiden. Bureaucratie was geboren. Bazen heten tegenwoordig managers, dat klinkt wat chiquer. Maar het heeft ook de bedoeling een wat meer mensgerichte managementaanpak te duiden, die in de jaren ’80 meer gemeengoed wordt. De arbeider is niet alleen maar een productiemiddel, maar ook een mens die gemotiveerd moet zijn. De arbeider wordt daardoor medewerker.

Denken en doen weer bij elkaar

De mondigheid van de medewerker neemt gevoed door de sociale media steeds verder toe. De werknemer is minder loyaal en daardoor lijkt meer sturing en controle nodig. In Nederland is sinds 1971 het aantal managers in de beroepsbevolking verdrievoudigd naar 6 procent. Dit is het hoogste percentage van Europa. Maar meer managers leidt weer tot gedemotiveerde werknemers. Managers zijn met hun eigen belangen en overlevingsstrategieën bezig. Er wordt minder geïnvesteerd in wederzijdse verhoudingen met de werknemer en zo beland je in een neerwaartse spiraal. Een extreem maar leerzaam voorbeeld hiervan is het verhaal van Arthus Gotlieb (50), senior beleidsmedewerker van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). Arthur Gotlieb maakte op 22 januari 2014 een eind aan zijn leven nadat hij in een bezwaarschrift van zeshonderd pagina’s tegen zijn beoordeling aangeeft hoe hij lijdt onder gebrek aan integriteit van het management. Zijn relaas is door de journalisten Joep Dohmen en Jeroen Wester bewerkt tot het boek Operatie ‘werk Arthur de deur uit’. De onderzoekscommissie Borstlap die het voorval onderzocht, toonde aan dat de managers zich van geen kwaad bewust waren wat ze hun medewerkers aandeden. Ze waren alleen met hun hoofd bezig en niet met hun hart. Ook toonde het rapport aan dat ze met hun hoofd niet altijd bij de integere doelen van de NZa zaten, maar bij meer hun persoonlijke belangen. Meer bazen is dus niet de oplossing.

Cellen

In de jaren ’80 ontwikkelde Eckart Wintzen bij BSO/Origin zijn celfilosofie, een managementconcept waarbij een bedrijf is opgedeeld in vele kleine volledig zelfstandige eenheden (cellen). Daarmee hopend de complexiteit en de afstand tot de klant terug te dringen. Sinds pakweg 2000 zien we het fenomeen opnieuw opkomen als zelfsturende teams. Geworteld in de sociotechniek van de jaren ’80 en concepten als lerende organisaties van de jaren ’90. Buurtzorg, een thuiszorgorganisatie opgezet door Jos de Blok in 2006, werkt met zelfsturende teams en geheel zonder managers. In 2014 riep onderzoeksbureau Effectory na een verkiezing onder werknemers, Buurtzorg uit tot beste werkgever (http://www.effectory.nl/kennis/blog/buurtzorg-nederland-is-beste-werkgever-van-2014/). Effectory concludeerde, na een willekeurige steekproef onder in totaal 190.000 medewerkers bij 300 bedrijven, dat minder presterende organisaties vaak lijden onder te veel managementlagen die de creativiteit van medewerkers blokkeren. In het artikel ‘First, let’s fire all the managers’ beredeneert Gary Hamel (een Amerikaanse managementgoeroe) dat management de duurste en minst effectieve bedrijfsactiviteit van de organisatie is.

Holacratie

Wat maakt de trend naar minder managers nu duidelijk? Enerzijds zien we, zoals hierboven geschetst is, dat medewerkers verlangen naar vrijheid en eigen verantwoordelijkheid. Anderzijds maakt de sociale media het noodzakelijker dat de klant veel centraler komt te staan. Er is inmiddels een term voor organisaties zonder manager: Holacratie. De filosofie is dat iemand die met beide poten in de klei staat en die nauw bij de klant betrokken is het beste kan inschatten hoe het werk moet worden gepland, ingericht en uitgevoerd. Zo wordt met minimale middelen en inspanning de meest optimale klanttevredenheid bereikt.

Brian Robertson

Brian Robertson

Holacratie werd uitgevonden door Brian Robertson, een 35-jarige ex-programmeur met nauwelijks enige management ervaring. Hij creëerde Holacratie in 2007 omdat hij het brandende gevoel had dat er een betere manier moest zijn om samen te werken. Naast programmeur was Robertson piloot. Hij negeerde tijdens een vlucht een klein rood brandend lampje, omdat alle andere lampjes aangaven dat er niks aan de hand was. Het vliegtuig stortte bijna neer. Dit voorval heeft hem aan het denken gezet. Elk lampje binnen een bedrijf (medewerker die signaal afgeeft van ongewenste situaties) is even belangrijk en wanneer er één gaat branden moet er een actie worden ondernomen. Onderhoud van de lampjes is daarnaast noodzakelijk om het vliegtuig in de lucht te houden.

Holacratie maakt gebruik van de bewuste capaciteit om de dissonantie tussen wat is (huidige realiteit) en wat zou kunnen zijn (het doel) vast te stellen: een gevoel van ‘spanning’. Spanningen zijn alleen nuttig voor zover de organisatie hen in betekenisvolle verandering kan omzetten. Wanneer er een gebrek is aan duidelijke en effectieve kanalen voor het omzetten van spanningen, zullen zij gaan etteren en bij medewerkers tot frustraties, stress en burn-out leiden. Holacratie biedt een aantal expliciete kanalen om spanningen te verwerken.

Holacratie is georganiseerd rondom de werknemer in zijn rol, niet rond de medewerker in een bepaalde organisatiestructuur en bijbehorende vaste functies. Holacratie is een systeem van gedistribueerde autoriteit. Er is geen sprake van een top-down of bottom-up aanpak, maar een samenwerking binnen cirkels waarin door werknemers verschillende maar gelijkwaardige rollen worden vervuld. Tegenstanders zeggen dat er niet zoiets bestaat als gelijkwaardigheid. Wij-teams zijn zelden teams die uitblinken in snelle besluitvorming. Op een gegeven moment ontstaat hierover ook frustratie, als al niet eerder een natuurlijk leider is aangewezen of opgestaan als “manager”. De gedachte dat de rol van teammanager los staat van de rol binnen het team geeft wel weer meer ruimte aan de persoonlijke stijl van elke medewerker. Gelijkwaardigheid blijft wel overeind als het gaat om het respect dat elk teamlid krijgt voor zijn bijdrage aan het succes. Een (team)manager is meer facilitator en niet degene die eindbeslissingen neemt, of erger nog, als enige beslissingen neemt en deze oplegt aan het team.

Holacratie omvat een set van spelregels die ‘empowerment’ in de kern van de organisatie plaatsen. Iedereen is leider in zijn rol, maar is ook een volgeling van de ander. Iedereen heeft de bevoegdheid tot zelforganisatie en zelfsturing, maar ook de verantwoordelijkheid de rol zodanig in te vullen dat optimale klantwaarde wordt gegenereerd. Het model is tamelijk gecompliceerd en er komt nogal wat overleg en afstemming bij kijken. “Het accepteren van Holacratie is als het leren van een ingewikkeld strategisch bordspel zoals Kolonisten van Catan”, zegt Robertson. Als je het spel leert vanuit de spelregels lijken er heel veel complexe regels te zijn. Maar ga je het eenmaal spelen of leer je het van reeds ervaren spelers, dan verdwijnen de regels al snel naar de achtergrond. In de praktijk krijgen de regels allemaal hun plaats in de flow van het dagelijks werk.

Gereguleerd

De gereguleerde industrie is enigzins terughoudend ten aanzien van holacratie. Als er geen managers meer zijn, wie houdt dan in de gaten of er nog wel wordt gewerkt in overeenstemming met wet- en regelgeving? Is het niet gevaarlijk dat mensen beslissingen nemen zonder overzicht over het geheel? Als je overgaat tot holacratie betekent dat in feite dat je de medewerkers de mogelijkheid geeft om zelf te bepalen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. Hoe enthousiast we ook kunnen zijn om binnen de zelf-organiserende structuur alle verantwoordelijkheden te verplaatsen naar de medewerker, diep van binnen voel het ook angstig.

Het model gaat ervan uit dat medewerkers begrijpen wat de eisen zijn die vanuit wet- en regelgeving worden gesteld aan hun werk. Medewerkers moeten voldoende taakvolwassen zijn om de verantwoordelijk te kunnen dragen om zichzelf en het team te kunnen sturen. Scholing en coaching zijn essentiële elementen in de holacratische bedrijfsvoering. Daarnaast zullen medewerkers tools tot hun beschikking moeten hebben aan de hand waarvan zij hun eigen persoonlijke effectiviteit kunnen vaststellen.

Transparantie, openheid, eerlijkheid en volledigheid zijn kritische aspecten van de communicatie tijdens de tactische overleggen en de strategische beleidsbesprekingen. Alle relevante informatie moet worden gedeeld en besproken. Iedereen weet van elkaar wat ze doen en welke impact de geleverde prestatie heeft op het werk van de ander. Deze besprekingen maken de kans erg klein dat iemand een rare ongeïnformeerde beslissing neemt.

De gereguleerde industrie is kennisintensief, waardoor er nauwelijks cellen te formeren zijn waarin alle kennis benodigd voor volledige zelfsturing aanwezig is. Veelal zullen teams maar een deel van de bedrijfswerkzaamheden vervullen: ontwikkelteams, productieteams, et cetera. Afstemming tussen de teams blijft noodzakelijk. Maar als de teams elkaar als (interne) klant beschouwen, dan is zelforganisatie en zelfsturing wel degelijk toepasbaar. Ook zal kwaliteitscontrole binnen de gereguleerde sectoren blijven bestaan, al is het maar omdat wet- en regelgeving een systeem op basis van zelfinspectie (nog) niet accepteert. Maar de resultaten van de onafhankelijke kwaliteitscontrole worden in een holacratie vooral gebruikt als feedback naar het (productie)team om zichzelf te kunnen bijsturen. Ook andere kwaliteitsinformatie (klachten, productieopbrengsten, operationele proces monitoring et cetera) wordt direct teruggekoppeld naar de teams.

Zelfsturing klinkt als een heel ideale vorm van continu verbeteren. Maar met reden is continu verbeteren niet als normeis opgenomen in ISO 13485, de kwaliteitsnorm voor medische hulpmiddelen. Verbetering van het proces of het product betekent vaak een enorme inspanning met betrekking tot risicomanagement. Hoe waarborg je dat na de verandering nog steeds een product op de markt wordt gezet dat voldoet aan alle eisen voor veiligheid en werkzaamheid? Dat moet veelal worden getest door middel van verificatie en validatie. Juist dit aspect vraagt veel (technische) kennis. Zelfsturing wordt dus ernstig beperkt door het regelgevingskader. Maar een zelfsturend team kan wel degelijk leren omgaan met deze beperkingen.

De manager is de mediator van het systeem: weg met de directieve baas! De manager is voorwaardenscheppend en volgt of de medewerker voldoende competent is om de verantwoordelijkheid van zelforganisatie en zelfsturing aan te kunnen. Niet de manager, maar het team is resultaat- en kwaliteitsverantwoordelijk en is verantwoordingsplichtig naar de belanghebbenden: de directie, de klant, andere teams binnen de organisatie. Dat geeft de manager een totaal andere rol. Het maakt dat de manager zich niet meer bezig hoeft te houden met het politieke spel in de board room. Hij kan zich volledig storten op de bedoeling van zijn vak: dingen mogelijk maken.

HolaCrazy

Holacratie is zo gek nog niet. Ik denk dat er veel te winnen is met het in hun kracht zetten van medewerkers. Het volledig uitbannen van elke manager gaat wat ver, maar als de manager de medewerker als zijn interne klant beschouwt, dan kunnen er mooie dingen gebeuren.

Advertenties
4 reacties leave one →
  1. 10 mei 2015 09:35

    Lees hier over een Nederlandse voorbeeld van Holacratie: ICT bedrijf Schuberg Philis, die o.a. werken voor de Rabobank en Air France/KLM: http://www.nrcq.nl/2015/05/06/dit-nederlandse-bedrijf-is-een-voorbeeld-op-harvard?feedback_status=ok#feedbackmsg

  2. 13 mei 2015 05:09

    Holacratie gaat in wezen uit van emotioneel volwassen mensen, hetgeen grenzeloos naief is. Er zijn nog vele psychologische problemen waar geen adequaat antwoord voor is. De verwardheid in de maatschappij lijkt alleen maar toe te nemen, vanwege het ontbreken van antwoorden. Er zijn vele ingewikkelde theorien die geen oplossing brengen. M.a.w. holacratie is vooralsnog een utopie voor dromers.

Trackbacks

  1. Mijn 250ste | Quality Business Support Blog
  2. Managementfilosofie van Deming – Psychologie | Quality Business Support Blog

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: