Skip to content

Lerende organisaties: de documentatie paradox

14 mei 2015

kwaliteitsmanagement
Het aantal verplichte documenten, geëist door de managementsysteem normen van ISO (o.a. ISO 9001 en ISO 13485) neemt zienderogen af. Mogelijk heeft dat ook te maken met het feit dat het gedocumenteerde kwaliteitssysteem slechts beperkt een geldigheid heeft voor de daadwerkelijke bedrijfsvoering. Veel van onze werkzaamheden voeren we niet uit via de beschreven formele kanalen. Aanhangers van een uitgebreid kwaliteitshandboek gaan er te veel vanuit dat deze blauwdruk van de organisatie nauwgezet wordt nageleefd en ooit volledig zal zijn. In feite is dat nooit het geval. Veel van de nu bestaande gedragspatronen en menselijke interacties hebben totaal geen representatie in het formele kwaliteitssysteem. De grootste slagkracht wordt bereikt tijdens informele activiteiten: tijdens een gesprek aan de koffietafel, op de gang, of in een één-tweetje met elkaar aftikken hoe een bepaalde activiteit gedaan zal worden. Juist deze manier van samenwerken bepaalt de cultuur van een organisatie: activiteiten die de eigenheid van de organisatie meer karakteriseren dan welke stapeling van formele activiteiten ook.

De informele organisatie kan worden gezien als die processen en gedragingen die niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar boven komen vanuit de behoeften van mensen. Mensen brengen hun hoofd en hart mee, niet alleen hun handen. De ‘informele’ organisatie wordt door aanhangers van de lerende organisatie gezien als de basis van het welzijn van organisatie als geheel. Immers, welke organisatie is het eenvoudigst weer op te bouwen: de organisatie waarbij alle computer bestanden en alle gegevens verloren zijn gegaan gaan maar het menselijk netwerk in stand is gebleven, of de organisatie waarbij de medewerkers niet meer op komen dagen en precies evenveel nieuwe medewerkers terugkeren, met ongeveer hetzelfde profiel maar her en der vandaan geplukt? Is dat informele netwerk van kennis dan weer gemakkelijk op te bouwen? Ooit heb ik voor een MKB organisatie gewerkt waarbij 70% van de medewerkers in een jaar tijd vertrokken. Het was een sneeuwbaleffect omdat, in tegenstelling tot de directeur, de medewerkers inzagen dat het netwerk en dus de organisatie verloren zou gaan. Wat we samen hadden opgebouwd, onze cultuur, zou er niet meer zijn. Het had dus geen zin om te blijven. Sommige culturen zijn enorm sterk. De Cordis (fabrikant van katheters en stents) cultuur bestaat nog steeds, ook al is het bedrijf in Roden opgeheven. De medewerkers zijn verdeeld over andere bedrijven in Noord Nederland, waar zij de succesvolle cultuur handhaven, terwijl ze de bureaucratische elementen van het formele kwaliteitssysteem achter zich gelaten hebben. De cultuur heeft het dus overleefd, het gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem niet. De cultuur leeft ook voort in Springboard: het netwerk dat de oud-medewerkers in stand houden en uitbreiden naar andere bedrijven en organisaties in de regio. Al lijkt het op het eerste gezicht een heel gesloten cultuur van oud-Cordianen, het is het niet. Feitelijk is het door de sluiting van Cordis juist een heel open cultuur geworden.

Waarom is een cultuur zo essentieel? Eén van de belangrijkste managementconcepten die uit de jaren negentig is overgebleven is de ‘lerende organisatie’, voortgebracht door Peter Senge. Eén van de bekendste leerpunten hieruit is dat de niet vastgelegde kennis van een bedrijf vaak belangrijker is dan de in kwaliteitsboeken vastgelegde kennis. Sociale netwerken en uitwisseling, die plaatsvindt in een sfeer van een ‘community’ of gemeenschap, ontwikkelt en versterkt deze kennis. Als een organisatie leert, blijkt dat in het bijzonder uit het feit dat de kennis binnen de organisatie zich blijft ontwikkelen en dat de nieuwe kennis steeds weer gebruikt wordt in de producten en diensten die de organisatie levert. Kennis is daarbij een basisbestanddeel van het lerend vermogen van de organisatie. Kennis is noodzakelijk om effectief te kunnen inspringen op de steeds veranderende omgeving. Kennis vormt een cruciale factor in de overleving van lerende organisaties.

Is dit nu een pleidooi om maar helemaal niets vast te leggen? Bepaald niet. Het vastleggen van informatie heeft wel degelijk waarde. Onlangs had ik nog een discussie met een engineer die veel tijd en energie had besteed aan het oplossen van een productieprobleem. Hij had meerdere onderzoeken uitgevoerd om inzicht te krijgen in de oorzaak van het probleem. Wat zijn onderzoek bemoeilijkte was dat er nauwelijks gedocumenteerde informatie beschikbaar was die hem enigszins inzicht kon geven in het productieproces: wat zijn de beïnvloedingsfactoren en in welke mate beïnvloeden zij de kwaliteit van het product. Daarvoor moest hij dus experimenten uitvoeren. Maar vervolgens wilde hij hierover ook weer helemaal niets vastleggen. Met andere woorden, als over een jaar zich weer productieproblemen voordoen hebben we eenzelfde gebrek aan informatie. Het probleem is namelijk dat het menselijk geheugen niet feilloos is. De feiten verworden tot herinneringen en naarmate de tijd vordert verworden de herinneringen tot inconsistente of zelfs tegengestelde meningen. Daar heb je als engineer weinig aan als informatiebron. Verslaglegging van informatie is dus een essentiële activiteit om de integriteit van feitelijke informatie te behouden. Informatie die vervolgens door de lerende organisatie kan worden gebruikt. Kennis is datgene wat iemand in staat stelt een bepaalde taak te vervullen door het selecteren, interpreteren, combineren en waarderen van informatie. Een lerende organisatie heeft dus informatie nodig. Informatie wordt pas kennis op het moment dat het bewerkt is met ervaring, vaardigheid en houding, drie elementen die de cultuur in sterke mate bepalen.

Informatie moet je dus vastleggen. Kennis hoef je niet vast te leggen. Procedures zijn vaak bedoeld als vastlegging van kennis. We spreken dan van expliciete kennis; kennis die is vastgelegd en daardoor voor iedereen beschikbaar is. Je kunt je afvragen hoe goed kennis is vast te leggen, want elk individu zal de expliciete kennis anders interpreteren. We kunnen allemaal hetzelfde projectmanagementboek lezen, maar we worden daarmee niet exact dezelfde projectmanager. De projectmanager brengt ook een enorm grote hoeveelheid impliciete kennis in. Impliciete kennis is persoonlijk. Het gaat om gevoel, subjectieve inzichten en intuïtie en zit in de hoofden van mensen. Hoe iemand in de praktijk een project managet, heeft alles te maken met zijn persoonlijke ervaring, vaardigheid en houding. Binnen een lerende organisatie is het netwerk sterk ontwikkeld, waardoor er een grote gezamenlijkheid in ervaring, vaardigheid en houding ontstaat. Dat maakt het ook zo plezierig om in een lerende organisatie te werken. Dat maakt ook dat het niet noodzakelijk is om de kennis in procedures vast te leggen. Procedures belemmeren de ontwikkeling van de kennis die noodzakelijk is als gevolg van veranderende omstandigheden. Met het afschaffen van de verplichting om een kwaliteitshandboek op te stellen is ISO dus op de goede weg.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: