Skip to content

Wijzigingen in de toekomst: managementsysteemnormen

20 juni 2015

normen

Het invoeren van de High Level Structure in de ISO managementsysteemnormen luidt een significante verandering in. Deze structuur, die voor alle managementsysteemnormen zal worden toegepast, maakt integratie van kwaliteitsmanagement, ARBO management en milieumanagement mogelijk. De nieuwe managementsysteemnormen bieden daarnaast meer keuzevrijheid voor organisaties. Welke mate van bureaucratie is nodig voor de organisatie? Welke rol gaat verantwoordelijkheid en leiderschap spelen?

Onlangs sprak ik nog een ondernemer die de geschiedenis van zijn bedrijf beschreef. Hij begon als zelfstandig ondernemer, maar al snel was er meer werk dan hij in zijn eentje aan kon. Op een gegeven moment waren ze al met hun tienen, die elk afzonderlijk alle onderdelen van de dienstverlening verrichtten. Met een secretaresse werd de eerste stap gemaakt in het verdelen van taken. Ondertussen heeft het bedrijf een projectorganisatiestructuur en ondersteunende diensten. Gedurende al die fases is het managementsysteem meegegroeid. De managementsysteemnormen mogen deze aanpassingen aan de omstandigheden niet in de weg staan. Toen ik deze ondernemer begeleidde in het traject naar certificering hebben we enige moeite gehad om de rol van managementvertegenwoordiger in overeenstemming met de ISO norm in te vullen. Met de nieuwe norm behoort dat probleem tot de verleden tijd: een managementvertegenwoordiger is niet meer vereist.

Wat is een managementsysteem?

Een managementsysteem is het plan van aanpak van een organisatie voor hoe de bedrijfsvoering moet worden uitgevoerd en beheerst met het oog op de ondernemingsdoelstelling: het leveren van goederen en / of diensten die de klanten tevreden stellen. Het is een systeem van samenhangende intenties, principes, afspraken, regels en richtlijnen gebruikt om beleid en doelstellingen vast te stellen en te realiseren. Binnen het managementsysteem is er sprake van systematische procesbeheersing en beheersing van de organisatiestructuren. In een formele organisatie worden deze structuren en processen in procedures, methodes en werkinstructies vastgelegd, maar noodzakelijk is dat niet. Elke medewerker zal tijdens zijn introductie, opleiding en begeleiding duidelijk gemaakt moeten worden wat het gewenste gedrag is passend in het managementsysteem, in het bijzonder voor de specifieke rol binnen dat systeem.

Alle organisaties, ongeacht hun type en grootte, kunnen profiteren van een passend managementsysteem. Een managementsysteem kan primitief of zeer geavanceerd zijn. Het kan holistisch of specifiek en gedetailleerd zijn. Sommige elementen, zoals beleidsverklaringen zijn algemene principes met een generieke aandacht, terwijl andere elementen sterk zijn gericht op werkinstructies voor individuele taken.

Omdat het managen van verandering essentieel is voor het succes, moeten wijzigingsprocedures ook worden opgenomen in het managementsysteem. De evolutie van het managementsysteem is gebaseerd op een goed inzicht in de kansen en de mogelijkheden tot verbetering van activiteiten, producten of diensten. Het managementsysteem kan zijn eigen evolutie beheersen op basis van een analyse van de eigen prestaties, de verwachtingen van klanten en de behoeften van andere belanghebbenden. We noemen dit continu verbeteren. Terwijl het vooruitzicht (positief risico) van verandering optimistisch is, zijn er bijna altijd ook bijbehorende risico’s die om een systematische projectmatige aanpak vragen. Bij organisaties waar de kwaliteits-, milieu en/of veiligheidsrisico’s groot zijn, zal er eerder sprake zijn van een formeler managementsysteem, om ervoor zorg te dragen dat de intenties effectief worden gecommuniceerd en aan wet- en regelgeving wordt voldaan.

Voordelen van een managementsysteem

Veel organisaties zijn gecreëerd door intelligente en creatieve ondernemers. Maar op een gegeven moment groeien ze tot een formaat waar de ondernemer moeite heeft om de organisatie te managen, omdat het een managementsysteem mist. De ondernemer is voortdurend aan het micro managen: de organisatie wordt geplaagd door zijn constante interventie en het blussen van brandjes in de operationele processen. Blijft de ondernemer hierin hangen, dan heeft de ondernemer geen tijd om de organisatie te ontwikkelen en te laten groeien. De onderneming zal het in veel gevallen uiteindelijk niet redden.

Het managementsysteem is geen vervanging van leiderschap. Een managementsysteem maakt het mogelijk om de organisatie een duidelijke richting te geven. Met het systeem wordt sturing gegeven aan hoe de processen moeten worden beheerst. Het ontlast het management zodat zij zich kunnen concentreren op het ontwikkelen van een visie en de strategische planning van de organisatie. Het personeel kan aan de hand van het managementsysteem effectief en efficiënt communiceren met anderen in of buiten de organisatie. Ze gaan hierdoor beter presteren in hun specifieke rol.

Management systeem architectuur

In de managementsysteem documentatie is de opgebouwde managementkennis en -ervaring van de organisatie vastgelegd. Het vormt een stevige springplank voor beoordeling en daaropvolgende initiatieven voor verbetering.

Maar als het van enige waarde moet zijn, moet deze wijsheid gemakkelijk toegankelijk zijn voor elk persoon die sturing en begeleiding nodig heeft. De managementsysteem architectuur moet functioneel maar ook elegant zijn. Werknemers moeten zich comfortabel voelen bij de regels, de sturing waarderen en een actieve rol nemen in de evolutie en verbetering van het systeem. Vastlegging en documentenbeheer leiden soms tot starheid. Maar om succesvol te zijn moet het systeem in staat zijn om snel te reageren op de externe omgeving, zodat het in lijn blijft met de veranderende behoeften, verwachtingen en wensen van de belanghebbenden.

Hoe ziet de toekomst eruit?

De structurering van managementsystemen is sterk beïnvloed door de publicatie van talrijke managementsysteemnormen. Er zijn meerdere normen, elk gericht op een versnipperd aspect van het management; zoals de kwaliteit van het product of de dienst, bescherming van het milieu, de gezondheid en de veiligheid van het personeel, de beveiliging van gegevens, etc. Daarnaast was de certificering sterk gericht op het hebben van een managementsysteem en niet op de noodzaak en de functionaliteit van het systeem. Dit heeft geresulteerd in organisaties die meerdere systemen hebben, maar geen coherente managementprocessen. Deze gefragmenteerde managementsystemen hebben het silo denken gestimuleerd in plaats van de synergetische voordelen van een sterke collectieve focus op de klantwaarden. De organisatiestructuren en processen moeten gerechtvaardigd zijn op basis van de behoeften en verwachtingen van de stakeholders en het best gebruik maken van de beschikbare middelen.

De High Level Structure biedt een eerste stap naar betere integratie van de normen, al blijven er meerdere normen bestaan voor de verschillende managementsystemen. Risicomanagement krijgt een ruimere rol in de managementsysteemnormen, maar tegelijkertijd blijft er een afzonderlijke norm: ISO 31000.

De nieuwe normen bieden wel meer mogelijkheden om de mate van bureaucratie passend te maken voor de organisatie en haar doelstellingen. Maar voor certificering van het managementsysteem zal de interne organisatie gerationaliseerd en verantwoord moeten worden. In aanvang komen managementsystemen op natuurlijke wijze tot stand. Waar mensen samenwerken ontstaan afspraken om tot een efficiënte en effectieve afstemming en werkproces te komen. Gaat men voor certificering dan ontstaat plots een noodzaak voor duidelijkheid met het oog op rationalisering en verantwoording van de interne organisatie. Alsof het managementsysteem gemaakt is voor de auditor in plaats van de organisatiedoelstellingen. Deze houding is niet zomaar veranderd met een High Level Structure. Toen het procesmatig werken in 2000 werd ingevoerd bleef men ook hardnekkig vasthouden aan de controlecultuur, die in sommige bedrijven nog steeds is terug te vinden. Als beide partijen zich niet focussen op klantwaarden brengt meer vrijheid in het inrichten van de interne organisatie het gevaar van meer discussie tussen management en de auditor met zich mee. Als deze discussie te indringend wordt, gaan de ISO normen het mogelijk verliezen van de nieuwe trend van meer natuurlijk organiseren met minder regels en bazen. De toekomst zal het ons leren.

Meer informatie

In de High Level Structure (HLS), die de basis vormt voor de nieuwe ISO-managementsystemen, zijn zes essentiële elementen van corporate governance te onderscheiden. In de serie over de herziening van de kwaliteitsmanagementsysteemnorm ISO 9001:2015 en de nieuwe High Level Structure (HLS) worden ze achtereenvolgens behandeld:

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: