Skip to content

Managementfilosofie van Deming – Waardering van het systeem

8 november 2015

 

kwaliteitsmanagement

William Edwards Deming ontwikkelde zijn System of Profound Knowledge (Systeem van Diepgaande Kennis) als een uitgebreide management theorie waardoor elk aspect van de bedrijfsvoering kan worden verbeterd. Het systeem bestaat uit vier principes: waardering van het systeem, kennis van de variatie, de theorie van de kennis en de theorie van de psychologie. Dit bericht onderzoekt de waardering van het systeem in de context van Dr. Deming’s managementfilosofie.

Bij een systeembenadering beschouwt het management de organisatie als een systeem met vele interne en externe verbindingen en interacties, in tegenstelling tot discrete en onafhankelijke afdelingen of processen beheerst door gescheiden hiërarchische structuren. Wanneer alle elementen samenwerken aan een gezamenlijk doel, kan een bedrijf enorme resultaten bereiken wat betreft het verbeteren van de kwaliteit van haar producten en diensten. De interne verbindingen en interacties zorgen voor een resultaatgerichtheid. Externe verbindingen zorgen voor een klantgerichtheid: terug naar de bedoeling.

Een systeemweergave van de organisatie beschouwt primair de processen waarmee producten en diensten worden voortgebracht. Deze processen worden in een stroomschema weergegeven, zodat hun interacties duidelijk worden. Dit voortbrengingsproces wordt beïnvloed door de sturende processen en is afhankelijk van de ondersteunende processen. De systeemaanpak helpt bij het creëren van een lange termijn focus. In plaats van elk incident te zien als een geïsoleerde gebeurtenis met één schuldige richt de verbetercyclus zich op het vinden van de systemische samenloop van omstandigheden.

William Edwards Deming

William Edwards Deming

Volgens Deming is het doel van een organisatie om een systeem te realiseren dat voordelen biedt voor alle stakeholders: aandeelhouders, medewerkers, leveranciers, klanten, de gemeenschap, het milieu, et cetera. Deze voordelen moeten op de lange termijn houdbaar zijn. We kennen dit inmiddels als duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Om dit systeem te realiseren moet een onderneming rekening houden met de belangen van de stakeholders. Daarvoor moet zij deze belangen wel kennen. Daarvoor worden al jaren marktonderzoeken, medewerkertevredenheidsonderzoeken, et cetera uitgevoerd. Maar normen zoals de internationale richtlijn voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ISO 26000 gaan verder: de organisatie moet de stakeholders betrekken bij de besluitvorming. Het gaat dus om wederkerige interacties in plaats van eenrichtingsverkeer.

Door de systeemaanpak wordt de cirkel van beïnvloeding van de onderneming vergroot. Problemen die worden toegeschreven aan het systeem kunnen direct dan wel indirect worden beïnvloed. Dit in tegenstelling tot onvermijdelijke problemen met speciale oorzaken (buiten het systeem). Als de organisatie is opgebouwd uit gescheiden hiërarchische systemen ligt het probleem als snel buiten de eigen verantwoordelijkheid. En zelfs al ligt de oorzaak wel binnen de beïnvloedingssfeer, dan wordt het probleem vanwege overbelasting en bedrijfspolitiek liever buiten de eigen verantwoordelijkheid neergelegd: blame and shame. De meest effectieve manier om te verbeteren en te voorkomen dat problemen zich herhalen is om het systeem te verbeteren.

Systeemdenken stelt dat organisaties of netwerken bestaan uit samenhangende sociale systemen. Als er iets in een deel van het systeem gebeurt, heeft dat gevolgen voor andere delen van het systeem. Systeemdenken gaat over betekenis geven aan relaties. Deze relaties vormen de context van besluitvorming. Welke effecten worden met het besluit gecreëerd? Wegen de voordelen die worden bereikt voor de stakeholders op tegen de nadelen die eraan zitten. De relaties zijn dus sturend of richtinggevend. Constructieve relaties dragen bij aan een win-win relatie. Door de constructieve relaties expliciet te maken worden goede ontwikkelingen in de organisatie gestimuleerd. De wijze waarop stakeholders elkaar zien en met elkaar omgaan kunnen een goede samenwerking of een gewenste organisatieverandering in de weg staan. Met behulp van systeemdenken kunnen we belemmerende patronen zichtbaar maken en helpen ze weer constructief te maken. Vaak worden besluiten genomen vanuit vastgeroeste belemmerende patronen. Ingrepen volgens de hardnekkige foutieve aannames die hieruit voortkomen leveren meer van hetzelfde op en werken dus vaak probleemversterkend. Vaak is er ook niet één enkele belemmerende relatie. Met systeemdenken wordt onderkend dat een belemmerende relatie vaak ook wordt veroorzaakt door andere relaties die de betrokkenen met andere stakeholders hebben. Elke betrokkene bekijkt de wereld vanuit zijn werkelijkheid. Door elkaars werkelijkheid te kennen en te respecteren ontstaat een netwerk waarin de partijen elkaar onderling versterken.

Met het systeemdenken lijkt de wereld er niet makkelijker op te worden. Maar de wereld verandert niet door er anders naar te kijken, alleen onze eigen werkelijkheid. Een simpele werkelijkheid van een complexe wereld levert grote problemen op. Simpele oplossingen zijn probleemversterkend. De niet lullen maar poetsen houding maakt een probleem onbespreekbaar en daardoor in de meeste gevallen onoplosbaar. Pas als interactiepatronen en de aannames die hieraan ten grondslag liggen worden onderzocht worden aangrijpingspunten voor verbetering zichtbaar en bespreekbaar en lukt het vastgeroeste patronen te doorbreken. Dat vraagt om openheid en kwetsbaarheid, maar leidt tot erkenning, respect, en gunnen van succes.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: