Skip to content

Managementfilosofie van Deming – Kennis van variatie

10 november 2015

 

kwaliteitsmanagement

William Edwards Deming ontwikkelde zijn System of Profound Knowledge (Systeem van Diepgaande Kennis) als een uitgebreide management theorie waardoor elk aspect van de bedrijfsvoering kan worden verbeterd. Het systeem bestaat uit vier principes: waardering van het systeem, kennis van de variatie, de theorie van de kennis en de theorie van de psychologie. Dit bericht onderzoekt de kennis van de variatie in de context van Dr. Deming’s managementfilosofie.

Zelfs de meest beknopte overzichten van Deming’s bijdrage aan de managementfilosofie waarderen zijn gebruik van feiten voor besluitvorming. Belangrijker dan het gebruik van specifieke instrumenten zoals de PDCA verbetercyclus en de controlekaarten, is een goed begrip van variatie. Zelfs zonder de data te analyseren verandert deze manier van denken hoe we denken over procesresultaten. De taak van het management is om belangrijke prestatie-gerelateerde vragen te stellen. Waarom is er iets mis gaan? Waarom zijn de resultaten zo slecht? Hoe kunnen we dit succes herhalen? Om de juiste antwoorden te vinden en de juiste manier van handelen te identificeren zijn feitelijke waarnemingen nodig. Deming levert de middelen om dat te doen door middel van kennis van de variatie.

In elk bedrijf is er altijd variatie in de mensen, de machines, de werkwijze (methode), de materialen en de productieomstandigheden (milieu) die leidt tot variatie in de dienstverlening en in het product. Vanuit het systeemdenken zijn twee soorten variatie te onderscheiden: variatie als gevolg van een gemeenschappelijke oorzaak (common cause) of als gevolg van een bijzondere oorzaak (special cause). Gemeenschappelijke oorzaken zijn een inherent gevolg van het systeem en voortdurend aanwezig. In een stabiel systeem zal de variatie als gevolg van een gemeenschappelijke oorzaak binnen bepaalde grenzen voorspelbaar zijn. Bijzondere oorzaken zijn unieke gebeurtenissen die slechts sporadisch optreden en die meestal eenvoudig aanwijsbaar zijn. Vaak liggen ze buiten het systeem en dus buiten de beïnvloedingssfeer. Onderscheid te maken tussen de verschillende vormen van variatie, evenals inzicht in de oorzaken en de voorspelbare gevolgen, zijn de sleutel tot het vermogen van het management om de problemen of belemmeringen in het systeem op de juiste wijze aan te pakken. We herkennen dit tegenwoordig als risicomanagement.

Deming voorspelde dat ongeveer 94% van de problemen wordt veroorzaakt door gemeenschappelijke oorzaken. Omdat de oorzaak-gevolg relatie zich binnen het systeem bevindt laat deze relatie zich onderzoeken. Tegenwoordig is het gebruikelijk om bij nieuwe of gewijzigde processen een procesvalidatie uit te voeren. Hiermee wordt aangetoond dat met de gegeven procesinrichting en procesinstelling de kwaliteit kan worden geleverd die reproduceerbaar voldoet aan de eisen. Met andere woorden, valt de variatie als gevolg van gemeenschappelijke oorzaken binnen de vooraf opgestelde kwaliteitslimieten. Als de procesinstellingen niet worden gevarieerd, dan krijgt men echter geen inzicht in welke factoren in welke mate de procesuitkomst beïnvloeden. Hiervoor zijn engineering studies noodzakelijk. Vaak zijn de omstandigheden tijdens het validatie onderzoek ideaal, omdat alle aandacht uitgaat naar het beperken van variatie tijdens de validatie. Onbeheerste variaties zouden namelijk tot het falen van de validatie leiden. In de dagelijkse praktijk is variatie een voortdurend verstorende factor. Als weinig inzicht is verkregen in welke factoren in welke mate invloed hebben op het proces, dan blijkt het gevalideerde proces in de praktijk onvoldoende betrouwbaar. Engineering studies zijn dan alsnog noodzakelijk om de gemeenschappelijke oorzaak te vinden en te elimineren.

Helaas wordt bij problemen de gemeenschappelijke oorzaak ook vaak genegeerd; het proces was immers gevalideerd. Met name als elke vorm van monitoring ontbreekt. Het probleem wordt dan aangepakt als een probleem dat wordt veroorzaakt door een bijzonder probleem. De meest voor de hand liggende oorzaak wordt als bijzondere oorzaak aangewezen. Behoudens dat dit niet altijd ook de echte oorzaak is, liggen er vaak gemeenschappelijke oorzaken verscholen achter al die unieke gevallen. Gemeenschappelijke oorzaken die dus onontdekt blijven en niet worden onderkend. Onoplettendheid van een medewerker wordt vaak gezien als een bijzondere oorzaak, waarna training van de betreffende medewerker of alle medewerkers volgt. Behalve dat dit tot gefrustreerde medewerkers leidt (mensen voelen zich beschuldigd van problemen die zij niet kunnen beheersen), helpt het hen niet alerter te zijn tijdens hun werkzaamheden. Daarvoor zijn tools als controlelijsten, duidelijke werkinstructies, beperking van afleidingen, methoden voor zelftoetsing, et cetera geschikter, afhankelijk van de gemeenschappelijke oorzaak die tot de onoplettendheid leidt.

Systemische problemen worden vaak met proces monitoring technieken aangetoond. Maar wat heb je aan regelkaarten als je niet weet hoe de regelkring werkt? Er worden gegevens verzameld ten behoeve van een grote hoeveelheid aan procesindicatoren, maar men weet niet wat men moet doen als de prestatie niet aan de verwachtingen voldoet omdat men geen inzicht heeft in de achterliggende factoren. Er worden slechte procesindicatoren gedefinieerd en de maatregelen om deze indicatoren te verbeteren werken probleemversterkend. Hierover gaat een volgende blog: de theorie van kennis.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: