Skip to content

Managementfilosofie van Deming – Psychologie

16 november 2015

kwaliteitsmanagement
William Edwards Deming ontwikkelde zijn System of Profound Knowledge (Systeem van Diepgaande Kennis) als een uitgebreide management theorie waardoor elk aspect van de bedrijfsvoering kan worden verbeterd. Het systeem bestaat uit vier principes: waardering van het systeem, kennis van de variatie, de theorie van de kennis en de theorie van de psychologie. Dit bericht onderzoekt de psychologie in de context van Dr. Deming’s managementfilosofie.

Het systeem organiseert zichzelf rond zijn identiteit. De identiteit wordt bepaald door de achterliggende visie, doelstellingen, leidende principes, waarden, geschiedenis en gedeelde ambities. Een duidelijk ontworpen en gedeelde identiteit maakt het de organisatie mogelijk om zichzelf te organiseren in lijn met die identiteit. Managementsystemen zijn complexe adaptieve systemen die zich aanpassen in overeenstemming met hun identiteit. Succes kan worden gecreëerd door leiderschap of door zelfsturing, zonder achterliggend ontwerp, meer door toeval. In dat geval zijn een identiteit, gezamenlijke doelstellingen en plannen noodzakelijk om richting te geven. Als een duidelijke richting ontbreekt zal empowerment van medewerkers niet succesvol zijn.

Empowerment komt vanuit de intrinsieke motivatie van medewerkers: motivatie van binnenuit, iets doen omdat men het zelf wil. Intrinsieke motivatie heeft te maken met trots op vakmanschap, plezier in je werk, groei en ontwikkeling. Mensen worden geboren met een behoefte aan veiligheid en geborgenheid in de relaties met andere mensen, en met de behoefte gewaardeerd te worden. Er is aangeboren behoefte aan zelfverzekerdheid en respect. Omstandigheden voorzien mensen van waardigheid en zelfverzekerdheid. Management dat voorbij gaat aan de waardigheid en zelfverzekerdheid van werknemers belemmert de intrinsieke motivatie. Erkenning van de intrinsieke motivatie is van fundamenteel belang voor Deming’s systeem van diepgaande kennis. Deming begreep dat mensen de bron van waarde zijn. Mensen zijn wat de kwaliteit van de organisatie maakt en wat deze continu verbetert.

Een bepaalde psychologische theorie is net zo noodzakelijk voor managers die met motivatieproblemen van medewerkers kampen, als een mechatronische theorie voor ingenieurs die met machinale problemen kampen. Zonder enige kennis van het menselijke gedrag kunnen managers signalen van motivatieproblemen niet herkennen en kunnen zij de mogelijke effecten van veranderingen in procedures, organisatiestructuur en personeelsbeleid op de motivatie van medewerkers niet voorspellen. Psychologie helpt ons interacties tussen mensen en omstandigheden, interactie tussen een leider en zijn ondergeschikten, en elk managementsysteem te begrijpen.

In de praktijk wordt de intrinsieke motivatie vaak geneutraliseerd door externe krachten: afstraffing, onhaalbare opdrachten, beperking van de groeicapaciteit, foutieve beloningssystemen in combinatie met een onrechtvaardige beoordeling, ellebogenwerk (werkplezier en innovatie secundair aan een goede beoordeling en witte voetjes halen bij hoger management), et cetera. In extreme gevallen escaleren deze culturen tot een Operatie Werk Arthur de deur uit. Werkplezier komt voort uit de wetenschap een positieve bijdrage geleverd te hebben aan toegevoegde waarde voor een klant. Werkplezier komt voort uit deelgenoot zijn van de klanttevredenheid. Tevredenheid van managers die hun eigen ambities boven de klanttevredenheid stellen werkt averechts op intrinsieke motivatie. Ook het gevoel een kostenpost te zijn die moet worden geminimaliseerd werkt beklemmend.

Mensen zijn anders dan machines. Iedereen brengt buitengewone talenten en bijzondere vaardigheden mee. De kunst is om menselijke waarden te maximaliseren. Het is niet de taak van de manager om mensen te motiveren, maar om hun intrinsieke motivatie vrij baan te geven en richting te geven in overeenstemming met de organisatiedoelen. Het creëren van een omgeving waar mensen floreren is de sleutel tot Deming’s System of Profound Knowledge. Dat betekent niet dat medewerkers vrij zijn van moeilijke taken, misschien juist niet. Uitdagingen geven een gevoel van zelfwaarde en waardering door leidinggevenden. De uitdagingen moeten wel haalbaar zijn en de medewerker moet een beroep kunnen doen op ondersteuning door de leidinggevende. Leiderschap betekent dat de waarde van medewerkers wordt gekoppeld aan de organisatiedoelstellingen. Managers moeten de waarde van de medewerker voor de organisatiedoelstellingen erkennen, medewerkers moeten de organisatiedoelstellingen onderschrijven. Passen de waarden van de medewerker niet bij de behoefte en doelstellingen van de organisatie of wordt de medewerker niet intrinsiek gemotiveerd door de doelstellingen, dan is er geen succesvolle combinatie en moet men met wederzijds respect afscheid van elkaar nemen.

Veel organisaties zijn nog steeds gebaseerd op het wortel en tak model; dat wil zeggen, het intrinsieke wangedrag van medewerkers moet worden uitgebannen. De essentiële managementovertuiging hierbij is dat werknemers een hekel hebben aan werken en moeten worden gedwongen om het opgelegde werk zorgvuldig uit te voeren. Het principe stelt dat de meeste mensen willen dat hen wordt verteld wat ze moeten doen, dat ze liever opdrachten volgen dan zelf beslissingen nemen en problemen oplossen (als ze daar al een vermogen toe hebben). Deze managers gebruiken een autoritaire stijl van leidinggeven. Ze geloven dat je mensen kunt motiveren door ze angst voor mislukking in te boezemen. We herkennen dit onder andere in de zero-defect / first-time-right mentaliteit. Deming begreep dat de wortel en tak aanpak niet effectief is.

Angst zorgt ervoor dat mensen hun hoofd niet boven het maaiveld willen uitsteken. Alle ambitie verdwijnt in gehoorzaamheid. Zij zullen risico’s vermijden. Zij gaan niet op zoek naar verbetering van het systeem door middel van creatieve en innovatieve ideeën. Ze passen zich niet aan aan bijzondere omstandigheden, maar zullen de regel klakkeloos volgen. Ze concentreren zich niet op het leveren van goede klantwaarde, maar pleasen de manager. Ze zullen niet geïnteresseerd zijn in samenwerking om zichzelf te beschermen tegen misbruik. Ze zullen niet openlijk problemen delen, uit angst als zeurpiet of schuldige te worden aangewezen. Het Deming managementsysteem daarentegen is gebaseerd op het creëren van een omgeving waarin mensen vrij zijn om vragen, experimenteren, leren, samenwerken, innoveren.

De reikwijdte van dit deel van het systeem van diepgaande kennis is enorm. Gelukkig komt er steeds meer aandacht voor. Ik heb hierover al enkele blogs geschreven. Lees dus gerust verder om dit deel verder te doorgronden:

Of zoek op tags als gedrag en leiderschap

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: