Skip to content

Geen draagvlak maar daadkracht

9 december 2015

 

kwaliteitsmanagement

Onlangs las ik een artikel van Wouter Hart over Verdraaide Zelforganisaties. Daarin geeft hij aan dat de gemiddelde organisatie een aaneenschakeling van eindeloos veel steunstructuren kent. Steunstructuren zijn middelen die de werknemer ondersteunen bij het uitvoeren van zijn taken. Hierbij kunnen we denken aan sturende middelen (zoals controlelijsten, werkinstructies en formulieren) en controlerende middelen (zoals collegiale verificatie). Het probleem van veel steunstructuren is dat ze het gevoel van autonomie en competentie bij de werknemer wegnemen. Daarmee wordt de motivatie van de werknemer weggenomen om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor zijn taak en het gewenste resultaat. Wouter Hart geeft het volgende voorbeeld: Zo blijkt uit onderzoek dat het toevoegen van een extra controlefunctie aan het einde van het proces een direct negatief effect heeft op de controle-alertheid tijdens het proces. Ofwel: als ik weet dat er nog iemand na mij komt die ernaar gaat kijken, dan hangt het niet meer alleen van mij af en word ik minder oplettend.

Veel controlemechanismen komen voort uit een negatief mensbeeld: de luie, domme medewerker. Vanuit dat mensbeeld maken we rigide en strikte procedures, waarmee we het gewenste gedrag willen oproepen. Dat doet ons denken aan een scetch uit Woody Allen‘s film Annie Hall over een man die naar de psychiater gaat:

“Doc,” he says, “you must help me. My brother thinks he‘s a chicken.”
“Bring him in,” replies the doctor “I‘ll convince him he‘s not a chicken.”
“No,“ the man exclaims “we need the eggs!”

De zelf-determinatietheorie (ZDT) of zelfbeschikkingstheorie gaat uit van een mensbeeld waarbij mensen van nature actief, gemotiveerd, nieuwsgierig en geïnteresseerd zijn. Iedereen wil graag succesvol zijn omdat het tot voldoening stemt en als belonend wordt ervaren. Hierdoor ontstaat de natuurlijke neiging om ons op een gezonde en effectieve manier te gedragen. De theorie is in 2000 ontwikkeld door Edward L. Deci en Richard M. Ryan, hoogleraren psychologie en sociale wetenschappen aan de Universiteit van Rochester. De stelling van de zelf-determinatietheorie is dat wanneer er aan drie basisbehoeften (het ABC: Autonomie, verBondenheid  en Competentie) wordt voldaan er sprake is van een hoge motivatie.

Autonomie

In hoeverre voel jij je vrij om te doen en te laten wat je wilt? We zijn graag in controle over onze eigen levens en keuzes. Zelf iets willen bereiken is een basisbehoefte. Zoals Steve Jobs al zei: ‘We’re here to put a dent in the universe.’ Op eigen kracht een significante bijdrage leveren aan het succes geeft betekenis. Als je voortdurend wordt gecommandeerd, als mensen je vertellen wat je moet doen, als je zelf weinig tot geen ruimte hebt om de dingen te doen zoals jij dat zelf wil, dan is dat frustrerend. Autonomie is de behoefte om ons gedrag zelf te mogen bepalen, vanuit onze eigen interesses, normen en waarden. Als je het gevoel hebt dat jouw baas, je naaste collega’s of misschien wel de procedures jouw de wet voorschrijven en zich tot in detail met de wijze waarop jij je werk doet bemoeien, dan word je daar niet gelukkig van. Autonomie moet dus niet verward worden met onafhankelijkheid. Je bent altijd afhankelijk van je omgeving, maar je hebt voldoende bewegingsvrijheid nodig om op situationele en veranderende omstandigheden te reageren. Mensen hebben bewegingsvrijheid nodig om in elke situatie het gewenste resultaat te bereiken. De gewenste resultaten worden door de omgeving bepaald en vragen om klantgerichtheid en flexibiliteit. Daarom is het voor leidinggevenden ook zo belangrijk om te sturen op resultaten en de details wat los te laten.

Competentie

Ben jij goed in wat je doet? We worden graag beter in dingen. Voor competentie is een ‘groeimindset’ nodig: het idee dat capaciteiten als potentieel ontwikkeld kunnen worden. Taken worden daardoor makkelijker. We beginnen sneller aan een taak als we vertrouwen hebben in onze eigen groeiende capaciteit. Het geeft energie als je merkt dat nieuwe mogelijkheden beschikbaar komen en je erin kunt uitblinken. Wanneer we ons ergens betrokken bij voelen, zien we graag waar we staan en welke vooruitgang we boeken. Je wilt niet voortdurend onderuit gaan en het gevoel hebben dat je tekort schiet. Als je steeds op je tenen moet lopen, als je steeds weer fouten maakt en nooit eens een keer trots kunt zijn op het werk wat je aflevert, hoe is dat dan? Het frustreert als je voortdurend naar omstandigheden het beste ervan moet maken. Je wilt de mogelijkheden van je eigen capaciteiten volledig benutten. Een groeimindset betekent ook zelf verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen voor je ontwikkeling. Verplichte trainingen dragen hier niet altijd toe bij, waardoor er vaak de nodige weerstand is bij de deelnemers.

Sociale verbondenheid

We zijn sociale wezens die erkenning zoeken en zich graag met elkaar verbinden. Natuurlijk zijn er individuele verschillen, maar uiteindelijk is niemand echt gelukkig als hij er alleen voor staat. Verbondenheid helpt ons met het valideren en afstemmen van ons eigen gedrag op de sociale norm. Complimenten en aanmoedigingen geven blijken van waardering. Het gevoel verbonden te zijn met anderen, van respecteren en gerespecteerd worden, van ergens toe behoren. Het gaat ook over een gevoel van veiligheid en het hebben van een thuisbasis. Verbondenheid binnen projectteams is cruciaal voor het succes van het team. Het voelt niet goed als een succes is bereikt ten koste van de onderlinge sfeer. Je hebt het gevoel dat het team kansen heeft laten liggen. Juist in groepsverband kun je meer bereiken en als team jezelf ontstijgen. Je wilt een team waarin wordt samengewerkt aan het succes, waar één plus één drie is, waar respect is voor elkaars belangen en problemen en waar iedereen zich inzet om het gemeenschappelijke belang te dienen.

Als iemand anders voor jou gaat bepalen wat jij moet veranderen in de manier waarop je werkt om een gewenst resultaat te behalen, dan brengt diegene je autonomie in gevaar, laat diegene zien geen vertrouwen te hebben in jouw competentie en is er van sociale verbondenheid geen sprake. Dat verklaart de inherente weerstand tegen verandering. Het gevolg is dat de hakken in het zand gaan.

Motivatie wordt gehaald uit zowel interne als externe factoren. De zelf-determinatietheorie beschrijft een gradatie van volledig door externe factoren gecontroleerd gedrag tot gedrag uit vrije wil (zelfbeschikking). Bij zelfbeschikking is alleen sprake van intrinsieke motivatie. Hiervan is maar zelden sprake. Meestal ben je in je gedrag afhankelijk van externe factoren. Als deze factoren je gedrag volledig bepalen is er sprake van een volledige externe motivatie. Meestal is sprake van een mengvorm tussen interne en externe motivatie. De verhouding wordt bepaald door de mate van overeenstemming tussen de interne en externe belangen, de mate waarin het externe belang wordt ingezien en onderschreven, en de mate waarin een extern belang tegelijk met een ander eigenbelang kan worden gediend. Het is als leidinggevende van belang om de synergie tussen de bedrijfsbelangen en de individuele of teambelangen op te zoeken en deze expliciet te maken. Is deze synergie er niet, dan moet je jezelf afvragen of je wel op de juiste manier bezig bent. Volledig sturen op externe motivatie geeft weinig garantie voor succes. Het is voortdurend trekken aan een dood paard. Je zult of een ander paard moeten kopen of het paard een andere wortel moeten voorhouden. Dat mensen vervreemden van hun omgeving, passief handelen en niet betrokken raken wordt in de zelf-determinatietheorie gezien als gevolg van de belemmering van of een afwijzing van de van nature actieve houding.

Een goedbedoelde beloning voor iemand die intrinsiek gemotiveerd een taak uitvoert kan ook averechts uitpakken. Om de waarde van intrinsieke en extrinsieke motivatie aan te tonen deden Deci en Ryan in 1969 een onderzoek met studenten. Twee groepen kregen als opdracht samen enkele configuratieve puzzels op te lossen. De eerste groep werd betaald voor elke puzzel die ze binnen een bepaalde tijd oplosten. Zij presteerden daardoor beter dan de tweede groep studenten die geen beloning kreeg. In een volgende ronde kregen beide groepen niet betaald voor het oplossen van de puzzels. Nu was de eerste groep veel minder gemotiveerd dan hun niet betaalde collega’s. De niet beloonde groep ging steeds beter presteren, omdat hun competentie werd verhoogd. Conclusie: de extrinsieke motivatie –  de beloning – had hun intrinsieke motivatie – het speelplezier – doen afnemen. Uit onderzoek is ook gebleken dat bonussen en dergelijke alleen werken bij eenvoudige taken en voorspelbare resultaten, en juist contraproductief werken bij complexere opgaven en onvoorspelbare uitkomsten. Vreemd genoeg worden bonussen vaak alleen uitgekeerd aan de top van de organisatie, wat op zichzelf alweer tot demotivatie in de onderste lagen leidt. Bekijk ook de volgende TED talk van Dan Pink.

Als steunstructuren worden aangeboden kan dat demotiverend werken. Als een steunstructuur (procedure, werkvoorschrift, controlelijst) extern wordt opgelegd, dan wordt deze ervaren als een beïnvloeding en controle van buitenaf en neemt de intrinsieke motivatie af. Met andere woorden, de motivatie van de uitvoerder is bepalend voor het gebruik van steunstructuren. Een reden waarom Semco alle procedures heeft vernietigd en het aan de mensen heeft overgelaten hun werk te organiseren. De zelf-determinatietheorie heeft bijgedragen aan het ontstaan van zelfsturende teams.

Hoe kun je de motivatie in je organisatie hoog houden?

Ook zonder het installeren van zelfsturende teams kun je medewerkers gemotiveerd en actief houden. De zelf-determinatietheorie biedt een schat aan toepassingsmogelijkheden

  • Bepaal welke intrinsieke motivatiebronnen de medewerker heeft (interesses of voorkeuren) en zoek dan naar wegen om deze intrinsieke motivatiebronnen te combineren met het verwachte werkgedrag. Vaak speelt hierbij klantgerichtheid en het leveren van klantwaarde een belangrijke rol. Het maakt hierbij niet uit of het om interne of externe klanten gaat. Iedereen heeft een natuurlijke behoefte om te helpen. Dus als een klant een probleem heeft en de organisatie, inclusief de medewerkers, heeft de competentie hier een oplossing voor te bieden, dan werkt dat motiverend. Dat is de kern van de boodschap van onder andere Wouter Hart en Simon Sinek. Klantgerichtheid resulteert ook in een sociale verbintenis binnen de organisatie: een gemeenschappelijk doel verbroedert.
  • Sommige managers denken dat het hun taak is om motivatie te creëren. Volgens de zelf-determinatietheorie gaat het meer om empowerment: het geven van kracht en inspiratie. Dus geen draagvlak, maar daadkracht. Vertrouw op niet controlerende taal, dat wil zeggen gesprekken over de werkinzet die informatief en flexibel zijn in plaats van boodschappen die rigide, beoordelend, veroordelend en druk uitoefenend zijn. Niet controlerend taal helpt de medewerker de oorzaak van het motivatieprobleem of slechte prestatie te onderzoeken en informatieve taal helpt om een oplossing te zoeken. De vorm is vooral belangrijk bij gedragsproblemen op het werk en slechte werkprestaties.
  • Geef uitleg aan onderliggende doelstellingen: geef uitleg over het waarom van een verzoek en communiceer over de waarde en nut van een eventueel oninteressante activiteit of procedure. Minimaal kan hierdoor draagvlak worden gecreëerd: bereidheid om het doel te steunen. Mogelijk is het doel van het verzoek ondersteunend aan een eigen belang, waardoor de intrinsieke motivatie toeneemt.
  • Erken en accepteer uitingen van negatieve gevoelens. Bestempel het niet gelijk als gezeur en geklaag. Luisteren naar de negatieve uitingen en het accepteren als een uitingsvorm van verbeterpotentieel. Misschien is het niet noodzakelijk om zulke strikte regels toe te passen. Misschien geeft het geklaag aanleiding tot het verbeteren van de regels. Door actief gehoor te geven aan negatieve gevoelens wordt de autonomie en de competentie gevoed. Het luisteren naar negatieve gevoelens is een vorm van sociale relatie.

Ondanks de tips is er nog weinig echt bekend over het stimuleren van motivatie op de werkvloer. Hoe brengen we de wensen van de managers om de werkprocessen te beheersen in balans met de behoefte aan autonomie, competentie en verbinding van medewerkers. De spanning tussen beheersing en zelforganisatie is momenteel voelbaar aanwezig. De ontwikkelingen van de komende tijd zullen ons hopelijk meer inzicht bieden op zelf-determinatie op de werkvloer.

 

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: