Skip to content

Unboss kwaliteitsmanagement

2 januari 2016

kwaliteitsmanagement

In één van mijn vorige blogs heb ik gesproken over het boek Unboss. In dit boek wordt een organisatiemodel besproken waarin stakeholders (klanten, medewerkers, leveranciers, maatschappij) centraal staan in plaats van de aandeelhouder. Hierin worden de consequenties van dit model voor onder andere  inkoop, verkoop, R&D en HR besproken. Eén afdeling ontbreekt in dit rijtje: de afdeling kwaliteitsmanagement. Ik zal een poging doen om dat hier recht te zetten.

Eén van de auteurs, Lars Kolind begon het Unbossen bij Oticon, een Deense fabrikant van gehoorapparaten. Oticon was nagenoeg failliet toen hij met zijn transformatie begon. Unbossen maakte het weer mogelijk om nieuwe gehoorsystemen te ontwikkelen waar klanten wel oren naar hadden. De kwaliteit van het medisch hulpmiddel leidde tot klanttevredenheid en dus tot het succes van de fabrikant. Vaak wordt gedacht dat de risico’s van gereguleerde industrieën als de medische hulpmiddelen en geneesmiddelen alleen kunnen worden beheerst met een Tayloriaans managementsysteem. Inclusief gescheiden, onafhankelijke kwaliteitscontrole en kwaliteitsborging.  Kolind heeft aangetoond dat dit volstrekte onzin is. Ook kwaliteitsmanagement binnen de gereguleerde industrie kan Unbossen.

Projectmatig werken

Projectteams vormen de basis van de Oticon organisatie. Alle activiteiten, zowel product- en processontwikkeling als de overige bedrijfsprocessen worden projectmatig uitgevoerd. Net als Semler, de Braziliaanse managementdenker waarmee hij vaak wordt vergeleken, gooide Koling het kwaliteitshandboek de deur uit. De projectgroep weet welke opdracht ze hebben en aan welke kwaliteitseisen het resultaat moet voldoen. Voor de R&D projectgroepen geldt bijvoorbeeld dat ze in het kwalitatief hoogwaardige segment gehoorapparaten moeten ontwikkelen: kleine gehoortoestellen die in het gehoorkanaal passen en toch een prima geluidskwaliteit leveren. Hoe ze dat resultaat bereiken moet het team zelf bepalen. Collectieve zelfregulatie wordt dat genoemd binnen Oticon. Medewerkers kunnen zelf kiezen aan welke projecten ze deelnemen en welke rol ze hierin willen vervullen. Voorwaarde is dat ze een kwalitatieve bijdrage leveren vanuit hun specialisatie. Het resultaat wordt bereikt door intensief overleg tussen de specialisten. Hierdoor leren ze van elkaar en kunnen ze in hun besluiten ook met elkaars belangen rekening houden.

Er zijn alleen enkele procesmatige richtlijnen. Zo is elk project onderverdeeld in vier fasen:

  1. De idee fase,
  2. De haalbaarheidsfase,
  3. De inleidende fase,
  4. De realisatie fase.

Bij elke faseovergang worden de resultaten geverifieerd tegen de kwaliteitscriteria. Documentatie moet aantonen dat aan alle criteria is voldaan. Oticon heeft enkele professionele managers, die geen lid zijn van het projectteam. Hun rol is ervoor te zorgen dat de werkzaamheden binnen projecten worden uitgevoerd in overeenstemming met deze procesmatige aanpak. Projecten kunnen niet doorgaan naar de volgende fase voodat de professionele managers hun goedkeuring hebben gegeven.

Quality Engineering

Henry Ford wist al dat kwaliteit voortkomt uit de juiste grondhouding: “Quality means doing it right when no-one is looking”. Dus waarom heb je dan een onafhankelijke afdeling nodig voor toezicht en controle? Kolind zorgde voor een betere integratie en betrokkenheid van de quality engineers in de projecten. Op de website van Oticon is Quality Engineer Poul Hilding Andersson hierover aan het woord. Hij praat over veelvuldig overleg met projectmanagers en ontwerpers over de problemen die ze in de projecten tegenkomen. Poul levert binnen het team een belangrijke meerwaarde door zijn ervaring in zowel elektro-mechanische engineering als kwaliteitsmanagement en reliability engineering. Vanuit deze verantwoordelijkheid bewaakt hij voortdurend dat de kwaliteitsdoelstellingen van het project worden gehaald. Een verantwoordelijkheid die hij in veel mindere mate kan realiseren als hij net als zoveel kwaliteitscontroleurs achter zijn bureau de kwaliteitsregistraties zou bekijken. Zijn kennis van kwaliteitsmanagementprincipes raakt zo beter verankerd in de projectgroepen, wat tot kwalitatief betere producten en transparantere documentatie leidt.

Ook ik merk dat de dagelijkse samenwerking met de ontwerpers en projectmanagers veel meer meerwaarde heeft dan het achteraf beoordelen van de kwaliteit. Ontwerpers en projectmanagers hebben geen doelstellingen die haaks staan op de kwaliteitsdoelstellingen. Ik vind het dus niet nodig om ze als politieagenten voortdurend scherp in de gaten te houden. Mijn ervaring is dat ontwerpers en projectmanagers kwaliteit ook hoog in het vaandel hebben staan, maar vaak behoefte hebben aan ondersteuning om al hun informatie op transparante en traceerbare wijze te registreren voor latere raadpleging. Ze hebben behoefte aan iemand die bewaakt dat de klantwensen en eisen vanuit wet- en regelgeving volledig zijn vertaald in de specificaties en vervolgens zijn geverifieerd en gevalideerd; een kritische blik of alle aannames wel zijn onderbouwd. Bij de risicoanalyses hebben ze een facilitator nodig. Daarnaast hebben ze iemand nodig die de wettelijke eisen en de normeisen kent en deze op een praktische wijze tot nut kan maken in het project. Door, zoals ook Poul het omschrijft, Sparring Partner te zijn in het projectteam kan ik de meeste toegevoegde waarde leveren ten aanzien van de kwaliteitsdoelstellingen. Vanuit de projectteams krijg ik vaak veel waardering voor hoe ik de quality engineerrol op constructieve, maar kritische wijze invul. Vreemd genoeg krijg ik vanuit de QA afdeling meer weerstand. Ik behoor mijn onafhankelijkheid te bewaren: het oude hokjes denken.

Natuurlijk bestaat het risico dat ik mij teveel door de projectdilemma’s heb laten afleiden van de kwaliteitsdoelstellingen of dat ik door de projectdruk bepaalde kwaliteitsdoelen uit het oog verloren heb. Ik zal de laatste zijn te beweren dat dat nooit gebeurd, ik ben gelukkig ook maar een mens. Maar de periodieke projectevaluatie en projectreview bij de faseovergangen zijn uitermate geschikt om deze hiaten te detecteren. Tenslotte bewaak ik wel dat het projectteam een open en transparant verslag geeft van de resultaten. Ook daarvoor wordt ik wel eens bekritiseerd door kwaliteitsafdelingen. Transparantie geeft ook zichtbaarheid naar de aangemelde instanties (notified bodies). Maar waarom zou je een product op de markt willen brengen dat al niet verdedigbaar is naar overheden en de aangemelde instantie? Wat heeft het Ethicon met zijn bekkenbodemmatjes gebracht, en wat Terumo met zijn injectienaalden? Een medisch hulpmiddelen fabrikant die veilige en betrouwbare producten op de markt wil zetten is niet bang voor transparantie. Kolind bepleit hiervoor juist volledige openheid, zodat derden je kunnen ondersteunen wanneer je het als organisatie even niet meer weet.

Audits

Het uitvoeren van audits is vanuit het ISO norm denken een verplichte activiteit van de kwaliteitsmanagementafdeling. Zelfreflectie past ook prima binnen het Unbossen. Op de Quality Management pagina van Oticon wordt aangegeven dat de focus van de afdeling ligt bij de synergie tussen de verschillende elementen van het managementsysteem, de transparantie van het systeem en de beschikbaarheid van voldoende capaciteit. De kwaliteitsmanagement afdeling helpt de organisatie voortdurend met het verbeteren van de kwaliteit van de interne leveringen en de daarbij behorende documentatie. Een audit is daarbij een prima verbeterinstrument.

Lars Kolind

Lars Kolind

Maar waarom moet een audit altijd worden uitgevoerd vanuit de kwaliteitsmanagement afdeling als de aanname is dat iedereen betrokken is bij het realiseren van klantwaarde. Onlangs werd ik door een klant gevraagd om een training intern auditen te geven. Het was een kleine organisatie van nog geen 20 kenniswerkers. Een paar medewerkers hadden een kwaliteitshandboek opgesteld waartegen nu interne audits moesten plaatsvinden. De motivatie hiervoor lag bij het willen naleven van een managementsysteemnorm, noodzakelijk voor het verkrijgen van opdrachten. Al bij de introductie gaven de meeste medewerkers aan niet zoveel behoefte te hebben dat een andere collega hen wel even zou auditen en kwam vertellen hoe het eigenlijk zou moeten, een houding die je bij veel kenniswerkers tegenkomt. In de workshop heb ik hen geleerd dat auditor betekent: hij die luistert. Ik heb de groep in subgroepen opgedeeld en in elke subgroep een medewerker aan collega’s laten vertellen over een project dat ze hadden uitgevoerd en de problemen die zich daarbij hadden voorgedaan. Hoe hadden ze die problemen opgelost en wat kon de organisatie daarvan leren? In de subgroepen ontstonden levendige gesprekken over verbetermogelijkheden. Bij de centrale terugkoppeling was iedereen verbaasd dat in alle subgroepen dezelfde verbeterpunten naar voren waren gekomen en iedereen gemotiveerd was deze aan te pakken. Ze hadden geleerd dat een audit een goed gesprek inhield waarbij energie moet worden losgemaakt om verbeterpunten aan te pakken. Voor het managementteam was het een eyeopener dat je door je oor binnen de organisatie te luister leggen je zoveel verbeteringen kunt realiseren. Aan het eind van de dag vroeg de directeur mij of zijn organisatie zou slagen voor de certificering van het managementsysteem. Ik gaf hem als antwoord dat hij als directeur voldoende informatie zou moeten hebben om deze vraag zelf te beantwoorden. Van dat antwoord schrok hij wel even, maar langzaam kwam er een glimlach door. Hij kon het alleen maar eens zijn met mijn antwoord.

Advertenties
No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: