Skip to content

Gaat de directie de rol van kwaliteitsmanager vervullen

19 januari 2016

 

kwaliteitsmanagement

Uit de praktijk is gebleken dat de directievertegenwoordiger de achilleshiel is geworden van veel organisaties.  Door veel directies worden alle kwaliteitsproblemen ten onrechte op het bord van de kwaliteitsmanager gelegd. De directies realiseren zich daarbij onvoldoende dat zij in feite samen de kwaliteitsmanagers zijn. Het resultaat hiervan is dat het gecertificeerde gedocumenteerde kwaliteitssysteem door de directie als een blok aan het been ervaren wordt. Het onderhouden van het managementsysteem kost hen meer dan dat het opbrengt, want het is in feite alleen ingericht voor het behoud van het certificaat. De kwaliteitsmanager staat daarmee op een zijspoor. Vandaar is het een welkome wijziging in de ISO High Level Structure dat de rol van directievertegenwoordiger is komen te vervallen.

De komst van ISO 9001:2000 resulteerde in een fundamentele verandering in de functie van de kwaliteitsmanager. In de eerste uitgave van de ISO 9000-normenserie werd al aangegeven dat er een directievertegenwoordiger moest worden benoemd, die belast was met het beheer van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem. Bedoeld werd dat iemand van de directie het beheer van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem in zijn portefeuille had.

Aanvankelijk werd het accent gelegd op de beheersing van de productie door middel van procedures en werkinstructies. Op zich niet zo vreemd, want de ISO 9000-serie was ontstaan uit de AQAP’s (Allied Quality Assurance Publications) die werden gehanteerd in de defensie-industrie. Daar liepen vertegenwoordigers van het defensieapparaat rond, om vast te stellen dat er producten vervaardigd werden conform de specificaties. In die tijd gingen vooral ontwerpafdelingen en verkoopafdelingen met een grote boog om het kwaliteitssysteem heen, omdat ze vonden dat een managementsysteem hun vrijheid beperkte.

Kwaliteitshandboeken werden volgeschreven om de vraag van de certificerende auditor: “Heeft u een procedure voor…” met ja te kunnen beantwoorden. Zo ontstond de bureaucratie die zo’n negatieve invloed gehad heeft op de beleving van een gedocumenteerd kwaliteitssysteem. De directie realiseerde zich niet dat de meeste onvolkomenheden het gevolg waren van een slecht ontwerp van het product of het voortbrengingsproces, een niet goed uitgekristalliseerd kwaliteitsplan of de afspraken die met klanten werden gemaakt.

Voor het opzetten van het kwaliteitssysteem werden vaak studenten van Hogescholen of Universiteiten ingeschakeld voor het begeleiden van het ISO-certificatietraject. Als het ISO-certificaat maar behaald werd deed het er in feite niet toe hoe dit werd bereikt. Tot in detail werd het kwaliteitssysteem gedocumenteerd, waarbij de hoofdstukken van ISO 9001 de leidraad vormden. Met andere woorden, niet het bedrijf, maar de norm werd als uitgangspunt genomen. Niemand in het bedrijf begreep waar het echt om ging. Ook de auditoren van de certificatie-instelling hoefden zich niet werkelijk te verdiepen in het systeem van het bedrijf. Je hoefde slechts de eisen van de norm te volgen om te weten of een bedrijf certificaatwaardig was.

Door ervaring wijs geworden kreeg de 2000-versie van de ISO 9000-serie een duidelijk ander uitgangspunt, wat resulteerde in een procesmatige aanpak van het managementsysteem. De klant werd centraal gesteld. Bedrijfsprocessen dienden beheerst en voortdurend verbeterd te worden. Er ontstond een gemoduleerd managementsysteem wat medewerkers in het bedrijf beter begrepen. De kwaliteitsmanager kreeg steeds meer een coördinerende rol. Bovendien veranderde ook de achtergrond van de kwaliteitsmanager van een technische naar een bedrijfskundige. In feite heeft ISO 9001:2000 voor een beter begrip gezorgd van de functie van het managementsysteem. Maar een revolutie was het niet. Nog steeds werd het managementsysteem in vele procedures en werkinstructies vastgelegd, ook al waren de verplichte procedures tot een aantal van 6 gereduceerd. Ook lag de verantwoordelijkheid voor het onderhoud van het systeem bij de directievertegenwoordiger, die in veel gevallen niet door de directie werd gesteund. Doordat het middenkader de procesmatige aanpak wel oppakte ontstond spanning tussen het middenkader in de rol van proceseigenaren en de directie.

Met het verschijnen van de nieuwe High Level Structure is opnieuw een stap gezet naar een directie die de rol van kwaliteitsmanager vervult. De rol van directievertegenwoordiger is verdwenen uit de ISO 9001 norm. Volgens de norm is de directie nu verantwoordelijk voor taken als het vastleggen en onderhouden van het managementsysteem, het verzamelen van prestatie-gegevens ten behoeve van de directiebeoordeling en het creëren van kwaliteitsbewustzijn en klantgerichtheid. Leiderschap wordt dat genoemd. Ook het kwaliteitshandboek is als document komen te vervallen, evenals de eis om de processen in procedures vast te leggen. De noodzaak om procedures vast te leggen komt voort uit de context van de organisatie en de behoefte om klantenwensen te vervullen. Een kwaliteitsmanagementsysteem behoort geen window-dressing te zijn, maar een systeem dat bijdraagt aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. De kwaliteitsmanager ondersteunt de organisatie met bedrijfskundige kwaliteitsmanagementprincipes om de doelen te bereiken. Risicomanagement wordt daarbij een belangrijk instrument.

De kwaliteitsmanager wordt coach van de directie, waarbij de directie de traditionele borgingsrol van de kwaliteitsmanager terugneemt. Dat is eenvoudiger gezegd dan gedaan. Dat heeft nog heel wat voeten in aarde. Iedereen zal aan de nieuwe rol moeten wennen en oude hardnekkige patronen moeten loslaten. Maar bedrijven die te lang vasthouden aan oude gewoonten zullen moeite hebben te overleven. Als je als bedrijf een te log managementsysteem hanteert zal je je bestaansrecht in de snel veranderende omgeving verliezen. Klanten laten zich niet meer koeioneren, maar laten zich verleiden door hippe innovatieve producten waarmee hun problemen worden opgelost en die omgeven zijn met positieve emoties. De recente schandalen rondom medische hulpmiddelen en geneesmiddelen vormen daarom een grote uitdaging van de traditionele medische industrie. Medewerkers willen hun talenten ontplooien, waarbij met name kenniswerkers zich niet meer laten beperken door een bureaucratisch managementsysteem. Als je talenten wil aantrekken zal je als bedrijf meer swag moeten hebben. Dus de vraag is of jullie voldoende swagger hebben voor ISO 9001:2015.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: