Skip to content

Toyota Kata – het Agile verbeterplan

2 mei 2016

verandermanagement
Veel verbeterprojecten starten op dezelfde manier. Het einddoel en een volledig stappenplan worden gedefinieerd in een projectplan. En omdat het ook nog op tijd af moet wordt het stappenplan in de tijd uitgezet in een GANTT diagram. Mij bekruipt dan altijd een gevoel van onbehagen. Het plan ziet eruit als een enorme berg die ik moet beklimmen. Ik kan mij heel goed voorstellen dat het uitzicht op de top fenomenaal moet zijn en heb dus best wel een drive om daar te komen. Maar het pad om daar te komen is volledig onduidelijk. Uit ervaring weet ik dat het pad niet in een rechte lijn bergopwaarts zal gaan. Ik zal onderweg allerlei obstakels tegenkomen waar ik omheen zal moeten gaan. Ik zal me onderweg telkens opnieuw moeten oriënteren op het te volgen pad. Bij steile hellingen zal het langzaam gaan. Voetje voor voetje vooruit, waarbij elke stap moet worden overdacht. Soms ben ik het zicht op de top ook even kwijt, zakt de moed me een beetje in de schoenen, maar met vastberadenheid kom ik er toch. Kortom, het is volstrekt onzinnig om vooraf een pad uit te stippelen om aan de top te komen en een exact tijdstip af te spreken dat ik op de top zal arriveren. Toch is dat wat de meeste managers en directies van ons eisen bij verbeterplannen. Exact bepalen hoe en wanneer het doel zal worden bereikt en op welke manier. Of we dan ook nog even kunnen aangeven welke middelen we nodig hebben, maar wel graag zo minimaal mogelijk want andere teams zijn andere bergen in de bergketen aan het beslechten.

Ik heb dan dus veel medelijden met de projectmanagers die dergelijke beloftes moeten maken. Je weet uit ervaring namelijk dat het gros van de projecten niet volgens de uitgestippelde route verloopt en het doel slechts gedeeltelijk of helemaal niet behalen. Al is het maar omdat het management zelf de nodige obstakels opwerpt, zoals veranderende prioriteiten waardoor je de benodigde middelen worden ontnomen. Het voelt als heel onplezierig om je te moeten committeren aan iets dat je niet of nauwelijks kunt overzien. Ze vragen je om met 130 km/uur door dikke mist over landbouwweggetjes van A naar B te gaan.
De slogan heet dan ook van A naar Beter. Beter is om het doel in overzichtelijke etappes te bereiken. Elke etappe gaat richting het doel. Elke etappe wordt begrensd door het huidige kennisniveau: we kunnen overzien wat we zullen bereiken, met wie het moeten doen, wanneer we het moeten doen en hoe we de verbetering in de goede richting (het waarom) zullen bereiken. Een plan waaraan meer mensen zich zullen committeren omdat het een haalbaar streven is. Je hoeft geen beloftes te doen voor de lange termijn waarvan je zelf al niet weet of je ze waar kunt maken.

Zoiets moet Mike Rothers ook bedacht hebben toen hij zijn boek Toyota Kataschreef. Kata, Japans voor ‘vorm’, verwijst naar ingeslepen patronen. In het boek wordt het woord Kata gebruikt om routines te beschrijven voor verbetertrajecten. Rothers stelt voor om het verbetertraject te plannen aan de hand van het onderzoeken van 3 toestanden om tot een volgende verbeterstap te komen. De toestanden zijn:

  • Het einddoel: de visie en de uitdaging
  • De huidige situatie
  • Het volgende tussendoel op weg naar het einddoel

Het einddoel is richtinggevend. Wat is de gewenste ideale toestand? Wat willen we bereiken? We moeten ook heel goed begrijpen waarom we dat einddoel willen bereiken, wil het een motiverend doel zijn. Dat betekent dat de waarde voor de klant, voor de medewerkers, voor de aandeelhouders en voor andere belanghebbenden duidelijk moet zijn. Een toestand is een beschrijving van kenmerken van het bedrijfsproces waarmee we de gewenste waarde zullen halen. Deze beschrijving is slechts een visie als het om het einddoel gaat. Een vage beschrijving die niet wordt beperkt door de mogelijkheden en de onmogelijkheden van de huidige producten en technieken. Het hoeft niets meer dan een utopisch ideaal te zijn. Het is zelfs gewenst dat de visie een dilemma vertegenwoordigt vanuit het perspectief van de huidige competenties. Het mag ook zo zijn dat de visie een onhaalbare toestand is, een onbereikbaar ideaal. We kennen ze wel: first time right, zero defects, et cetera. De visie is uitsluitend bedoeld als richtinggevend ideaal. Als je de visie vertaalt in een haalbare lange termijn uitdaging heb je jezelf een concreet einddoel gesteld. Omdat de uitdaging meetbaar wordt geformuleerd focust het de aandacht en de inspanning van het verbeterteam. We weten dat het niet makkelijk zal zijn om het einddoel te halen, maar het zal mogelijk moeten zijn. We weten ook nog niet hoe. Dat hoeft in deze fase ook nog niet, daar zijn de volgende stappen voor.

De analyse van de huidige toestand levert feiten aan wat er moet veranderen. In staat zijn om de huidige toestand te begrijpen en een procesanalyse uit te voeren is een fundamentele vaardigheid. We hoeven ook niet alles te begrijpen van de huidige toestand. We willen alleen begrijpen waarom de huidige situatie niet het ideaal is en wat er in eerste instantie opgelost moet worden om het einddoel te bereiken. We moeten ervoor waken om al alle oplossingen te bedenken. Die komen we onderweg wel tegen. Wel kunnen we prioriteren welke knelpunten als eerste moeten worden opgelost. Dat zijn bijvoorbeeld knelpunten die moeten worden weggenomen om verder te kunnen of knelpunten waarvan de oplossing binnen of liever nog net buiten ons kennisgebied valt. Op deze manier stellen we het eerstvolgende tussendoel vast dat we wensen te bereiken. Als het tussendoel te ver weg ligt krijg je alleen maar te horen welke beren er op de weg staan. Dan is er nog te veel onduidelijk. Aan de andere kant moet je ook waken voor een doel dat te dichtbij ligt. Hierdoor krijg je alleen maar oplossingen binnen je eigen kennisgebied. Je moet jezelf wel uitdagen om out-of-the-box te denken. Dus stel jezelf niet de vraag “Wat kunnen we verbeteren?”, maar “Wat moeten we verbeteren?” Het halen van de doeltoestand vereist dan experimenteren en leren. Alleen dan is er sprake van de noodzakelijke innovatie en waardevermeerdering.
Belangrijk bij Toyota Kata zijn de vooruitkijkende uitdagingen in plaats van de achteruit kijkende reflectie. Door reflectie zien we alleen de dingen die we al kennen. Door de uitdaging stimuleren we onszelf tot het creatieve proces van innovatie. Dit gebeurt voornamelijk als we onderweg zijn. De doeltoestand is nog steeds een streven. Om dit streven te realiseren hebben we een oplossing nodig. Daarbij komen we onderweg allerlei obstakels en problemen tegen. Door voortdurend bewust te zijn van de huidige en de doeltoestand kunnen we de problemen oplossen door tegenmaatregelen. Het is dus voortdurend aanpassen zonder het einddoel uit het oog te verliezen. We krijgen een opeenvolging van meerdere Plan-Do-Check-Act cycli. Tijdens elke cyclus leren we over nieuwe problemen en factoren die bij de huidige toestand een rol spelen. Maar ook over oplossingen die we voorheen niet zouden hebben bedacht. Telkens wanneer je een tussendoel hebt bereikt herijk je jezelf en bepaal je een volgend tussendoel om uiteindelijk het einddoel te bereiken. Je zult je tussendoel en einddoel niet altijd via een rechte lijn bereiken. Soms kom je obstakels tegen die je niet kunt overwinnen. Je zult dus moeten terugkeren op het doodlopende pad om een andere afslag te nemen. Laat je niet ontmoedigen door die mislukte voorspellingen. Het hoort bij het experimenteren. Geen uitdagingen en leertraject zonder vallen en opstaan. Ze hebben je uiteindelijk veel nieuwe informatie en kennis gebracht, waardoor je weer beter je koers kunt bepalen.

De Toyata Kata lijkt dus een natuurlijke werkwijze om te verbeteren. Het houdt rekening met de menselijke factor binnen verbeterprojecten. Maar waarom gaan we dan niet allemaal over op Toyota Kata? Dat heeft voornamelijk te maken met het feit dat management aan het begin van het traject zekerheid wil hebben dat het einddoel zal worden gehaald. Waarom investeren in iets wat onhaalbaar is. De middelen zijn beperkt, vandaar dat men ook vooraf zekerheid wil hebben over de kosten van het project. Om deze kosten in te schatten, moeten aan het begin alle oplossingen al worden uitgedacht. Door deze zucht naar zekerheden wordt mislukken haast een selffulfilling prophecy. Zekerheden bestaan namelijk niet bij complexe innovatieve projecten. Toyota Kata vraagt dus om enig lef van het management.

De werkwijze van Toyata Kata lijkt ook heel erg op het Agile ontwikkelmodel. De Agile methode kent een incrementele aanpak , waarbij het project in afzonderlijk puzzelstukjes wordt opgedeeld. Daarnaast bestaat de iteratieve aanpak, waarbij van grof naar fijn wordt gewerkt. Deze aanpak komt het meest overeen met Toyota Kata. Zowel Agile als Toyota Kata maken de oplossing ondergeschikt aan het doel. Daarnaast zijn ze flexibeler in het kiezen van de route waarop het einddoel wordt bereikt. Hierdoor lijkt het alsof ook het einddoel kan verschuiven of dat er totaal geen voorspelling van de kosten en de benodigde tijdsduur kan worden gegeven. Binnen Toyota Kata en Agile kan wel degelijk met een budget worden gewerkt. Wanneer het budget is afgestemd op de waarde die zal worden gerealiseerd is het een natuurlijke voorwaarde voor het project. Het budget zorgt er dan voor dat verantwoorde risico’s worden genomen.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: