Spring naar inhoud

Haal meer uit de directiebeoordeling

11 november 2017

kwaliteitsmanagement

ISO 9001 vereist een periodieke directiebeoordeling (management review). Dus doen we jaarlijks (want dat lijkt de minimale frequentie) ons dingetje wat samen te vatten is als: We drinken een glas, doen een plas en alles bleef zoals het was! Er komt weinig actie voort uit het overleg en er vindt nauwelijks een inhoudelijke discussie plaats over het beleid en de bedrijfsvoering. In deze blog drie tips om tot een effectievere directiebeoordeling te komen.

Toon leiderschap: Sluit aan op de beleidscyclus

In ISO 9001:2015 is de directiebeoordeling ondergebracht in hoofdstuk 9 Evaluatie van prestaties en niet in hoofdstuk 5 Leiderschap. Hoofdstuk 5 bevat de eisen ten aanzien van de beleidscyclus en ondanks dat het in hoofdstuk 9 is ondergebracht is de directiebeoordeling een wezenlijk onderdeel van deze beleidscyclus. Tijdens de directiebeoordeling worden namelijk 2 vragen beantwoord: Doen we de dingen goed? En doen we de goede dingen? Met andere woorden: hebben we ons de juiste doelen gesteld en hebben we onze doelstellingen gehaald. De kwaliteitsdoelstellingen zijn een vertaling van het beleid in meetbare en haalbare termen. De directiebeoordeling kan dus leiden tot aanpassingen van het beleid. Dat de directiebeoordeling in de ISO 9001 norm niet is gekoppeld aan de beleidscyclus, zelfs niet door een verwijzing, vind ik een gemiste kans die u als directie vooral niet moet laten liggen. Richt je tijdens de directiebeoordeling nu juist wel op het beleidsniveau. Dat zijn namelijk de acties waarin het management een leidende rol speelt en dus leiderschap toont.

Veel directiebeoordelingen verzanden in een tactisch of operationeel overleg. Een herhaling van zetten die in vele andere meer frequentere overleggen allang besproken zijn, of besproken hadden moeten worden. Door die details gaat een visie op de strategie verloren. Besluitvorming vliegt alle kanten op en wordt gestuurd door de waan van de dag in plaats van een hoger doel. Het zorgt voor veel verwarring binnen de organisatie en afname van effectiviteit en efficiëntie. Ga, zoals Wouter Hart het formuleerde in zijn boek Verdraaide Organisaties, terug naar de bedoeling. Als de besluiten van het management zijn terug te voeren op het bestaansrecht van de organisatie dan ontstaat een congruent kwaliteitsmanagementsysteem.

Strategie is van nature lange termijn. Marktaandeel, productkwaliteit en ontwikkeling van nieuwe producten en competenties van werknemers zijn typische componenten van de bedrijfsstrategie. Ze veranderen weinig van maand tot maand. De voortgang van de strategie hoeft dus minder frequent te worden herzien, bijvoorbeeld op kwartaal- of jaarbasis. Aan de andere kant, als een organisatie slechts één keer per kwartaal de strategie evalueert, zal de strategie niet het belangrijkste op de managementagenda blijven. Tenzij er een gezamenlijke inspanning is om het in het vizier te houden, immers uit het oog is uit het hart. De operationele en tactische overleggen moeten dus starten met een herinnering aan het huidige strategische beleid en de daaruit voortgekomen doelstellingen: varen we nog op koers? Een andere optie is om strategische programmamanagers aan te stellen die tussen de directiebeoordelingen door overzicht houden op de strategische doelstellingen. Het toewijzen van de verantwoordelijkheid voor individuele strategische thema’s aan personen die geen onderdeel zijn van de traditionele machtsbasis: de afdelingen, is een uitstekende manier om cross functionele samenwerking te creëren voor het behalen van de strategische doelen. Door hun thema’s te beheren, bieden de programmamanagers zowel de diepgang in kennis als de onafhankelijke positie die nodig is om de traditionele structuur aan te vullen en samenhang te creëren.

Presenteer het verhaal

Directiebeoordelingen bestaan vaak uit het presenteren van de harde droge cijfers van de kwaliteitsprestatie indicatoren. De focus wordt bepaald door de rapporten die de voortgang van het plan volgen. Urenlang naar grafieken en tabellen kijken, waarbij de enige actie die eruit voortkomt bestaat uit een verandering in de weergave van de cijfers. De meeste directiebeoordelingen zijn vooral bezig met het vinden en formatteren van de informatie en missen de grotere culturele problemen en de veranderingen in de context van de organisatie. Kortom: het verhaal achter de cijfers is dood. Waarom beantwoordt elke managers niet gewoon de drie volgende vragen?

  • Waar ben je trots op? Een positief oordeel mag ook een uitkomst van de directiebeoordeling zijn. Waarom zouden we de kansen die die sterke punten bieden laten liggen. Risicomanagement gaat namelijk ook over het laten liggen van kansen, sterkten onbenut laten.
  • Waar schaam jij je voor? Gewoon recht voor zijn raap en kwetsbaar. Als we als managementteam dit niet naar elkaar kunnen uiten vormen we geen team en zijn we ineffectief naar de hele organisatie toe. Als we vrezen dat het melden van negatieve resultaten negatieve gevolgen zal hebben, kunnen we proberen de resultaten te verbergen. Maar als je aangeeft dat jij je er voor schaamt geef je in elk geval een veranderbereidheid aan. Ben je niet van plan te veranderen, dan heeft het ook geen zin om hier tijdens de directiebeoordeling tijd aan te verspillen. De directiebeoordeling duurt toch al veel te lang.
  • Waar heb je hulp nodig? Hulp om goede ideeën te realiseren of hulp om problemen, knelpunten of frustraties weg te nemen. Wordt het plan door de directie omarmd, dan moet er ook bereidheid zijn om er in te investeren, er voor te gaan. Willen we als team een manager niet ondersteunen, dan is het misschien toch niet zo’n goed plan of zijn er andere prioriteiten. Het management kan nu eenmaal niet in alle plannen investeren. Prioriteiten stellen is ook een belangrijke activiteit tijdens de directiebeoordeling. Daarover later meer.

Door deze vragen te beantwoorden kom je meer in de belevingswereld van de manager terecht en in de organisatie die hij/zij leidt. We gaan met elkaar het gesprek aan over wat ons als management beweegt in plaats van dat we met onze verborgen agenda’s onder tafel mooi weer zitten te spelen. We presenteren ook een verhaal dat gaat over jouw cirkel van beïnvloeding, in plaats van te klagen en te mopperen over hoe de ander jou beperkt. Het is makkelijk schuilen achter de slachtofferrol, maar het levert geen verbetering van de situatie op. Bovenstaande ogenschijnlijk eenvoudige vragen geven leidinggevenden daadwerkelijk de mogelijkheid om hun gedrag vorm te geven.

Feiten-gebaseerd en probleemgericht

Bij de meeste bedrijven is de agenda van de directiebeoordeling altijd precies hetzelfde. De agenda wordt bepaald door het historisch precedent (“In maart herzien we ons personeelsbeleid, in juni ons kwaliteitsbeleid en in november ons financieel beleid”) of egalitarisme (“Iedereen aan tafel krijgt zijn of haar kans of verplichting om te presenteren”). Helaas sturen de ISO managementsysteemnormen met hun eisen voor de in- en output van de directiebeoordeling ook hierop aan. Het Pareto principe is hierdoor geldig: 80% van de directiebeoordeling wordt besteed aan onderwerpen die slecht 20% strategische waarde toevoegen. Er is nauwelijks sprake van een onderbouwde prioriteitsstelling. Ook de ad-hoc agenda is een veelvoorkomend fenomeen. De agenda wordt hierbij gedreven door de crisis die op dat moment speelt; “We hebben een productieprobleem in Unit A, daarom zullen we ons moeten concentreren op Unit A”. Daarmee is helemaal niet gezegd dat dit productieprobleem het meest essentiële probleem is en al helemaal niet of het onderwerp al geschikt is voor strategische besluitvorming. Voor dat laatste ontbreekt namelijk een analyse van de feiten.

Een op feiten gebaseerde benadering zorgt voor objectiviteit omdat de discussie in feite is geworteld. Het moedigt ook deelname aan, waardoor iedereen zijn of haar eigen interpretatie van de feiten kan bieden. Maar in de directiebeoordeling is er vaak onvoldoende tijd voor een dialoog over de feiten. Een presentatie van feiten resulteert steevast in een ​​eenrichtingspresentatie van de gegevens in plaats van dialoog. Deelnemers zijn niet gemotiveerd om de gegevens van tevoren te bekijken, omdat iemand deze toch op de vergadering zal presenteren. Uiteindelijk is dit geen goed gebruik van de tijd van het managementteam en leidt het veelal tot onjuiste besluiten.

De directiebeoordeling moet zich concentreren op besluiten in plaats van een discussie over de onderliggende gegevens. Het is duidelijk dat gegevens essentieel zijn voor het bevorderen van inzichten en leren. Maar de gegevens zijn slechts een middel om een ​​doel te bereiken; actie, aanpassing en voortgang in de richting van de strategie te sturen. De probleemgerichte aanpak zorgt ervoor dat de strategische discussie de hoogste prioriteit heeft. Dit betekent dat de dialoog en de analyse van de feiten vooraf, ter voorbereiding van de directiebeoordeling moet plaatsvinden. Alleen als de feiten aangeven dat een strategische beoordeling door het management team noodzakelijk is wordt de conclusie van de feitenbeoordeling in de directiebeoordeling gepresenteerd. De feiten worden in hun context en op onbetwistbare wijze kort gepresenteerd, waarna het tijdsbestek van de directiebeoordeling kan worden besteed aan het bespreken van de problemen die door de gegevens worden opgeworpen. Op deze manier worden problemen vanuit meerdere perspectieven bekeken. De aard van de discussie vergroot ook de buy-in voor nieuwe strategieën of acties.

Elke directie heeft beperkte middelen en kan dus niet elk plan realiseren. Er moeten prioriteiten worden gesteld. Succesvolle bedrijven geven tijdens de directiebeoordeling prioriteit aan de problemen en kansen die op de lange termijn de meeste bedrijfswaarde toevoegen, dat wil zeggen de meeste waarde hebben voor de betrokken partijen; de haalbaarheid van het plan, de verwachte toename in klanttevredenheid, de wensen van de aandeelhouders, de verwachte winstgroei. Het maakt eigenlijk niet uit welke belangen het meest wegen, zolang het maar duidelijk is en iedereen binnen de organisatie deze prioriteiten kan onderschrijven. Numerieke precisie is niet het doel van deze contextanalyse, maar algemene overeenstemming. De vraag is of je bereid bent de prioriteitstelling naar de medewerkers, je klanten en je stakeholders te verdedigen? Niet alleen nu, maar ook over een aanvaardbare termijn. Wendbaarheid van een organisatie is mooi, maar het moet geen ongeleid projectiel worden. Wanneer beleidsplannen nooit tot realisatie komen, omdat het plan zogenaamd door de realiteit is achterhaald, dan ben je bezig je medewerkers te frustreren en wordt je leiderschap in twijfel getrokken. Prioriteiten moet je dus stellen ten opzichte van een verwachte ontwikkeling van de omgevingsfactoren die je niet in de hand hebt. Daarom is in ISO 9001 ook de contextanalyse opgenomen. Als je je context niet kent en geen reële inschatting kan maken van de ontwikkelingen in die context, dan ben je als management overgeleverd aan de elementen en voer voor de haaien. Dat wil niet zeggen dat je nooit meer geconfronteerd zult worden met onverwachtheden. In de VUCA wereld is dat een illusie. Maar je hebt de onverwachtheden beperkt tot een beheersbaar aantal, waardoor je als leider aan het roer blijft staan en je het schip op koers houdt naar de veilige haven waar goede handel floreert. De zee is helaas al vol genoeg met stuurloze schepen. Schepen waar, door gebrek aan leiderschap en koers, muiterij ook schering en inslag is.

Ik wens jullie een behouden vaart.

No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.

<span>%d</span> bloggers liken dit: