Spring naar inhoud

Waarom prestatieverbeteringen mislukken

11 december 2017

verandermanagement

Helaas mislukken prestatieverbeteringsprogramma’s vaker dan iedereen zou willen. Vol energie werd er aan begonnen, maar het project ging als een nachtkaars uit. Programma’s voor prestatie-verbetering zijn bedoeld om op de lange termijn de prestaties van een organisatie te verbeteren. Of de organisatie nu probeert de kosten te verlagen, verlies uit bedrijfsprocessen te verwijderen, bronnen van defecten en variaties te verwijderen, de kwaliteit te verhogen of de klanttevredenheid te vergroten.

Prestatieverbeteringsprogramma’s worden als mislukt beschouwd als

  • de projecten niet worden voltooid;
  • verbeterplannen zijn voltooid, zonder dat ze worden uitgevoerd;
  • projecten worden voltooid, maar zonder dat verbeteringen zijn gerealiseerd, verbeteringen niet significant zijn, of tijdelijk zijn.

Hoewel er een groot aantal redenen is waarom één van deze scenario’s optreedt, houdt het meestal rechtstreeks verband met een gebrek aan managementondersteuning. Managementondersteuning is van cruciaal belang voor het opbouwen van een succesvolle organisatie voor prestatieverbetering, ongeacht de methodologie die het bedrijf hanteert. Het is de taak van het management om ervoor te zorgen dat het projectteam zichtbaar wordt ondersteund:

  • De juiste projecten worden geselecteerd;
  • De juiste mensen worden uitgekozen om deel te nemen in de projectteams;
  • Prestatieverbeteringsmethoden worden gevolgd;
  • Projecten en resultaten worden op de juiste manier gecommuniceerd.

De juiste projecten

Het succes van programma’s voor prestatieverbetering is geworteld in de geselecteerde projecten. Helaas slagen veel organisaties er niet in om criteria voor projectoplossingen te ontwikkelen, wat resulteert in projecten die geen echt voordeel voor de organisatie opleveren. Als medewerkers niet aan de juiste projecten werken, maakt het niet uit hoe goed de projecten worden uitgevoerd, de resultaten zullen voor de organisatie geen strategisch voordeel opleveren. Daarom moeten de projecten worden gekoppeld aan organisatiestrategieën, identificeerbare en kwantificeerbare harde resultaten hebben en realistisch zijn. Elk project start met een (kort) projectplan waarin niet alleen het doel beschreven staat, maar ook welk voordeel het project de organisatie zal opleveren. Waarom is dit project noodzakelijk? Wat is de urgentie om dit project uit te voeren? Het geformuleerde doel moet ook bestendig zijn, dat wil zeggen dat de ondersteuning en de prioriteit voor het project gedurende de hele duur van het project aanwezig blijft. Veel projecten falen omdat ze worden achterhaald door alternatieve werkelijkheden. Dat gebeurt vooral als het project is opgestart naar aanleiding van een incident in plaats van een aanhoudend of hardnekkig probleem. Managers gaan dan te snel mee met een slecht onderbouwde werkelijkheid. Snel iets doen lijkt dan beter dan langzaam maar zeker te werken aan een duurzame oplossing of innovatie. In de praktijk blijkt dat nagenoeg altijd een foutieve keuze: niet het juiste project.

Ook komt het voor dat het project te groot is of wordt. Projecten spelen zich af in een systeem. Een verbetering in een bepaald element van het systeem heeft ontegenzeggelijk ook gevolgen voor andere elementen in het systeem. Het gevaar van scoop creep ligt op de loer. Als het projectteam teveel hooi op haar vork moet nemen om alle gevolgen ook te managen dan zal ze door haar hoeven zakken. Het management moet de verantwoordelijkheid nemen om de gevolgen van het project in vervolgprojecten op te pakken.

De juiste personen

Als u wordt geselecteerd om deel te nemen aan een team voor prestatieverbetering, moet dit worden gezien als een eer en niet als een onmogelijke taak. Het projectteam moet beschikken over  voldoende leiderschapskwaliteiten en specifieke probleemoplossende vaardigheden. Dit zijn niet alleen de technische vaardigheden, maar ook communicatieve en sociale vaardigheden om ervoor te zorgen dat de oplossing wordt gedragen in de organisatie. Projectteams zijn over het algemeen multidisciplinair, zodat het probleem vanuit verschillende standpunten wordt belicht en de oplossingen ook geschikt zijn vanuit een brede organisatorische kennis en inzicht. Teamleden moeten ook over voldoende tijd beschikken om aan het project te werken. Vaak zijn de medewerkers met de benodigde kennis en kunde schaars en worden ze overbelast met een te groot aantal projecten. Hierdoor lijkt er ook geen tijd te zijn voor de ontwikkeling van nog niet voldoende competente projectmedewerkers, waardoor de schaarste ook in stand wordt gehouden. Erger nog, de medewerkers voelen dat ze stil komen te staan in hun ontwikkeling en zullen daardoor sneller de organisatie verlaten. Als de kennis vervolgens vergrijst zal deze ook uit de organisatie vloeien en komt de voortgang van de organisatie in gevaar. Kennisdeling en ontwikkeling is dus een belangrijk aandachtspunt voor het management om de mogelijkheid om de juiste personen te selecteren te behouden.

De juiste methoden

Of Lean Six Sigma, Agile of een andere methodologie wordt ingezet maakt feitelijk niet zoveel uit. Verschillende methoden voor prestatieverbetering zijn in de loop van tientallen jaren ontwikkeld en hebben hun nut in de praktijk bewezen. Het probleem kan maken dat een bepaalde methode het meest geschikt is, maar er zijn altijd meerdere wegen die naar Rome zullen leiden.

Belangrijk is dat er duidelijkheid bestaat over de gekozen aanpak. Deze duidelijkheid moet voortkomen uit de gekozen strategie voor besluitvorming. Elk project kent zijn beslispunten, waarin het projectteam en het management besluiten over de voortgang van het project. Duidelijk moet zijn wat op elk beslispunt moet worden opgeleverd. Dit is de essentie en het bewijs van verantwoordelijkheid. Een planning van de beslismomenten voorkomt dat het project van beslispunt naar beslispunt hobbelt en dat de koers bij elk beslispunt gewijzigd kan worden. Zonder planning van de besluitvorming ervaart het projectteam voortdurende onzekerheid. Beslismomenten worden beschouwd als riskante momenten: het is als klimmen zonder zekeringen. Het management moet ervoor zorgen dat de beslismomenten een beveiligingsfunctie hebben in het project.

Communicatie

Duidelijkheid en transparantie in de communicatie zijn basisvoorwaarden voor succesvolle projecten. Slechte communicatie kan elk projectteam snel laten ontsporen. Als de direct leidinggevenden van de projectteamleden de prioriteiten van de organisatie niet begrijpen, kunnen ze een obstakel vormen om als projectteam effectief te kunnen functioneren.

Als projectteamleden niet duidelijk zijn over het doel, de grenzen en de verwachtingen van het project, kan het project snel uit de koers raken en blijven. Ook als projectteamleden niet duidelijk zijn over de voortgang en de behaalde resultaten in het project zal de aandacht voor het project verslappen. De vraag rijst dan waaraan het team haar tijd besteedt of erger nog waaraan het team haar tijd verspilt.

Geen enkel project komt zonder tegenslagen bij zijn doel. Commitment geeft geen garantie dat het resultaat volledig en op de afgesproken leverdatum wordt gehaald. Maar taakafspraken moeten worden nageleefd. Het projectteam is verplicht om het management op de hoogte te stellen zodra er iets opduikt dat kan interfereren met het nakomen van de afspraak. Dit moet niet direct worden beschouwd als het falen van het project of het teamlid. Maar verantwoording betekent wel dat de oorzaken en de gevolgen in een open dialoog tussen projectteam en management moeten worden besproken.

Communicatie is ook kennisdeling. Als de in het project verzamelde informatie niet wordt vastgelegd, dan verliest het project grotendeels haar nut. Zelfs als het project niet slaagt is deze informatie cruciaal voor toekomstige strategiekeuzes. Communicatie is de basis voor een leercultuur. Vaak worden niet de juiste projecten gekozen, omdat voorgaande projecten hebben verzuimd hun kennis vast te leggen en te communiceren.

Als het personeel zich niet bewust is van welke projecten er aan de gang zijn en waarom, dan kunnen ze hun collega’s niet ondersteunen met informatie of door dagelijkse werkzaamheden van hen over te nemen, zodat de projectteamleden zich aan de belangrijke doelen kunnen wijden.

Lees ook: Change Management is communiceren

Zichtbaarheid van het management

Uit bovenstaande blijkt dat betrokkenheid van het management voortdurend noodzakelijk is om projecten te behoeden van mislukking. Er zijn twee niveaus van betrokkenheid bij projecten: organisatorische betrokkenheid door de inzet van geld, mensen en andere middelen voor een project; en persoonlijke betrokkenheid; een gevoel van toewijding. Het is verontrustend dat leidinggevenden maar zelden – of nooit – opdagen voor vergaderingen, updates vragen of echt interesse in het project tonen. Als u wilt dat prestatieverbetering als een strategische noodzaak wordt gezien, moet persoonlijke betrokkenheid als een strategische noodzaak worden beschouwd. De aanwezigheid van een directielid bij een projectvergadering vertelt alle aanwezigen dat het project van het grootste belang is en een hoge prioriteit heeft voor de organisatie. Toon een gebrek aan persoonlijke betrokkenheid en je zult snel ontdekken dat het projectteam ook een gebrek aan interesse toont. Teamleden zullen zwijgen over hun cynisme tegenover een voorgestelde verbetering. Er is weinig motivatie om enige inspanning te leveren. Teamleden zullen werken aan hun eigen favoriete opdrachten en laten andere projecten vervallen.

Persoonlijke betrokkenheid van de manager stopt dus niet bij het geven of opleggen van een opdracht. Commitment van het projectteam onderhandelen, in plaats van afdwingen, heeft krachtige implicaties. Verantwoording neemt toe omdat het team eigenaar is van de verplichting die ze zelf zijn aangegaan.

De persoonlijke betrokkenheid eindigt pas wanneer het projectteam is gecomplimenteerd met de behaalde successen, de ontwikkeling die ze hebben doorgemaakt is benoemd en de teamleden zijn bedankt voor de geleverde inzet.

No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.

%d bloggers liken dit: