Spring naar inhoud

Volwassen omgaan met complexe problemen

18 maart 2018

risicomanagement

Kwaliteitsproblemen komen in elke organisatie voor. Van 2010 tot 2015 leidde ongeveer 50% van de Amerikaanse Food and Drug Administration (FDA) inspecties ertoe dat het agentschap officiële actie (meestal via een waarschuwingsbrief) of vrijwillige actie uitschreef om kwaliteitssysteemfouten te corrigeren. Deze mate van niet-naleving van regelgeving suggereert dat fabrikanten moeite hebben om te voldoen aan wettelijke vereisten. Voor alle duidelijkheid: naleving van regelgeving is niet hetzelfde als kwaliteit, maar er zijn verbanden.

Sommige bedrijven lijken meer last van kwaliteitsproblemen te hebben dan andere. Dit lijkt een rechtstreeks verband te hebben met de aanpak van de problemen. Problemen kunnen worden aangepakt via een probleemgerichte werkwijze. Grofweg komt de aanpak neer op begrijpen wat de aard van het probleem is, de oorzaak onderzoeken en een oplossing bedenken die deze oorzaak wegneemt. Als dat niet lukt kun je in iedere geval nog voorkomen dat als de oorzaak optreedt, deze ontdekt wordt en de kwalijke gevolgen daarmee worden voorkomen.

Zo in een notendop klinkt het simpel en eenvoudig, maar mijn ervaring leert dat de wereld niet zo simpel in elkaar zit. Dagelijks worden organisaties geconfronteerd met een groot scala aan grote en kleine problemen. Zeker als welwillende QA-medewerker denk je wel eens dat je een te grote aantrekkingskracht hebt voor kwaliteitsproblemen die om jouw aandacht en oplossingen vragen, omdat de organisatie het oplossen ervan niet oppakt.

Het grootste probleem lijkt de manier waarop we met problemen omgaan. We hebben het liever niet over problemen. Managers noemen problemen uitdagingen en vragen medewerkers pas terug te komen als ze een oplossing hebben. Al hoef je daar als manager tegenwoordig niet zo snel meer mee aan te komen. Managers zullen andere afschuifmethodes moeten toepassen. Ze roepen dat het probleem geen probleem is maar een eenmalig incident of een opbrengstverlies. Prioriteitstelling, zelfs heel modern op basis van risicomanagement, lijkt ook een prima excuus voor uitstelgedrag. Ze realiseren zich best wel dat van uitstel afstel komt. Maar zijn ze zich er ook bewust van dat de problemen in de loop van de tijd uitgroeien tot de complexe problemen waarover ze het al helemaal niet willen hebben.

In de dagelijkse praktijk hebben we niet de tijd of de energie om de problemen goed aan te pakken. Ze groeien ons boven het hoofd, waardoor we directe oplossingen willen die ook direct toegepast kunnen worden. Echt nadenken over de problemen waar we geen directe oplossing voor hebben, proberen we zoveel mogelijk te vermijden. Analyseren en diagnosticeren, daar komen we niet aan toe. Probleemgericht oplossen zit ook niet echt in onze aard. Ondanks dat er boeken over zijn volgeschreven ontbreekt het ons aan de benodigde attitude. De waaghals die zich wel op de probleemanalyse stort komt al snel tot de ontdekking dat veel problemen geen duidelijke oorzaak hebben, of meerdere oorzaken hebben die op ongelukkige wijze zijn samengekomen in een ongunstige samenloop van omstandigheden. Omstandigheden die buiten de cirkel van beïnvloeding liggen, kortom, onoplosbaar zijn.

De probleemgerichte aanpak legt nogal een nadruk op het probleem, wat met negatieve gevoelens gepaard gaat. Dat is niet bevorderlijk voor de benodigde attitude. Het alternatief is de oplossingsgerichte aanpak, waarbij de focus niet ligt op het probleem (de ist-situatie) maar op de gewenste situatie (de soll-situatie). Het is een doelgerichte toekomstgerichte aanpak. Hierbij hoeft het doel niet onmiddellijk volledig bereikt te worden. In kleine stapjes kan de lat steeds hoger worden gelegd. Maar deze aanpak zit ons al helemaal niet in het bloed. De aanpak is geschikter voor strategische lange termijn oplossingen, maar onze dagelijkse problemen zijn eerder operationeel van aard, waarbij geen tijd is voor een stapsgewijze aanpak. Deze methodiek zal ons dus niet echt helpen om uitstelgedrag te voorkomen.

De voordelen van het oplossen van kwaliteitsproblemen lijken evident. Eén van de belangrijkste voordelen zijn lagere kwaliteitskosten. Faalkosten kunnen 40 procent of meer van de productiekosten bedragen. Daaronder vallen directe opbrengstverliezen, maar ook saneringskosten zoals foutenonderzoek, corrigerende en preventieve acties (CAPA’s), klachten, vigilantierapporten over medische hulpmiddelen en veldmaatregelen (Field Safety Corrective Actions).

Veel kosten komen voort uit gebrekkig product- of procesontwerp. Ontwerpoptimalisatie blijft vaak achterwege bij productontwikkeling vanwege de haast om het nieuwe product op de markt te brengen. Hierdoor wordt onvoldoende aandacht gegeven aan procesoptimalisatie, wat leidt tot productieproblemen. Ook het productontwerp en de gebruikte materialen waaruit het product wordt samengesteld zijn vaak onvoldoende gekarakteriseerd en geoptimaliseerd. Datzelfde geldt voor de materialen die worden toegepast in het productieproces, maar die niet in het eindproduct worden verwerkt. Ontwerp voor produceerbaarheid en betere karakterisering van materiaalvereisten zijn de beste oplossingen om de kosten van slechte kwaliteit te verminderen.

McKinsey & Company Pharmaceuticals and Medical products identificeerde tijdens het onderzoek naar de beste praktijken van goed presterende organisaties vijf bronnen van volwassenheid die correleren met lage kwaliteitskosten:

  • Operationele volwassenheid: product- en procesontwerp vereist dat de complexiteit van producten wordt beheerst door de kritische kwaliteitsattributen (CQA’s) te optimaliseren en het totale aantal componenten in het product te beperken. De procescapaciteit kan worden geoptimaliseerd door de kritische kwaliteitsattributen te koppelen aan de kritieke controlepunten (CCP’s) in productie.
  • Operationele volwassenheid: mensen vereist dat de competentie van de operators wordt geoptimaliseerd. Daarnaast moeten operators over voldoende en juiste informatie beschikken door middel van instructies en kennisoverdracht.
  • Operationele looptijd: productiemiddelen. Het juiste onderhoud en vernieuwing van productiemiddelen is noodzakelijk voor duurzame productie en kwaliteitsprestaties. Productiebedrijven met voldoende focus op preventief onderhoud hebben minder problemen met apparatuur en voorzieningen. Op de lange termijn moeten bedrijven ook voldoende investeren in de vernieuwing van hun productiemiddelen om ernstige problemen te voorkomen.
  • Kwaliteitssysteem volwassenheid. Aspecten van volwassenheid van het kwaliteitssysteem, zoals leveranciersbeoordeling, wijzigingsbeheer, risicomanagement, procesmonitoring, et cetera, zorgen voor betere kwaliteitsprestaties en verlagen de kwaliteitskosten. Goed onderzoek is een fundamenteel onderdeel van elk hoogwaardig kwaliteitssysteem. De uitdaging is om te zorgen dat onderzoeken voldoende grondig zijn zonder te verzanden in activiteiten die te lang duren of te veel kosten. Zowel te snel als te lang onderzoek bevordert de herhaling van kwaliteitsproblemen. Goed presterende organisaties voeren over het algemeen grondige onderzoeken uit die gemiddeld 40 tot 55 dagen duren. In deze tijd kan voldoende informatie worden verzameld om afwijkingen te corrigeren en de echte oorzaak van een probleem te achterhalen. De beste bedrijven houden toezicht op afwijkingsonderzoeken om te zorgen voor de tijdige afhandeling van problemen, maar ze gebruiken ook prestatie indicatoren, zoals CAPA-effectiviteit en recidiefpercentage, om de robuustheid van onderzoeken te vergroten. Het dwangmatig instellen van korte onderzoekstermijnen leidt tot korte, oppervlakkige onderzoeken, ineffectieve CAPA’s en terugkerende problemen.
  • Kwaliteitscultuur volwassenheid, zoals het betrekken van operationeel personeel bij kwaliteitsactiviteiten, helpt ook om betere resultaten te bereiken. Goed presterende organisaties laten kwaliteit niet alleen over aan de kwaliteitsfunctie; in plaats daarvan nemen ze kwaliteit gerelateerde activiteiten op in de rollen van medewerkers en leidinggevenden in de hele organisatie. Het productie- en engineeringpersoneel is betrokken bij een scala aan activiteiten, van preventie (validatie en onderhoud van apparatuur) tot sanering (onderzoek en probleemoplossing bij het oplossen van problemen). Door non-quality-werknemers bij dergelijke activiteiten te betrekken, zorgen deze organisaties ervoor dat zij over technische expertise beschikken om de robuustheid van de werking continu te verbeteren en problemen bij hun oorzaak op te lossen. McKinsey heeft vastgesteld dat wanneer 10 procent of meer van de non-quality fulltime betrokken is bij kwaliteitswerk kwaliteitsproblemen significant worden gereduceerd.

Om complexe problemen het hoofd te kunnen bieden moet de organisatie dus de ambitie hebben om kwaliteitsproblemen tot een beheersbaar aantal te beperken. Hiervoor is een bepaalde volwassenheid noodzakelijk.

No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.

%d bloggers liken dit: