De OODA-loop als alternatief voor PDCA

John Richard Boyd (1927-1997) heeft op basis van zijn ervaringen als gevechtspiloot tijdens de Korea-oorlog en later als instructeur en militair strateeg de OODA-loop (Observe, Orient, Decide, Act; observeren, oriënteren, beslissen, handelen) ontwikkeld. Het idee draait om een strategisch hulpmiddel. Dat zelfs door terroristische organisaties wordt gebruikt. Maar het is ook door wendbare organisaties overgenomen om hen te helpen gedijen in een snelle, vage, onzekere VUCA omgeving.

Toepassing van de OODA-loop stelt je in staat om je continu aan te passen aan snel veranderende omstandigheden en hier je kracht van te maken. De OODA-loop is een alternatief voor de traditionele PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act), maar in tegenstelling tot de PDCA-cyclus, houdt de OODA-loop veel meer rekening met veranderende omstandigheden. Volgens Boyd zijn alle beslissingen gebaseerd op observaties van de evoluerende situatie, de context van het probleem. Deze observaties geven de ruwe informatie waarop de beslissingen en acties zullen worden gebaseerd. Maar voordat het besluit genomen wordt, worden de waarnemingen getoetst tegen mentale modellen waarmee de betekenis van de informatie kan worden geduid.

Ambiguïteit staat centraal in de OODA-loop. We hebben nooit volledige en perfecte informatie. De beste manier om te slagen is de dubbelzinnigheid en onzekerheid te erkennen. Boyd stelt dat ons onvermogen om onze veranderende realiteit goed te begrijpen een groot struikelblok is. Wanneer onze omstandigheden veranderen, verzuimen we vaak om ons perspectief te verschuiven en blijven we in plaats daarvan proberen de wereld te zien zoals we denken dat die zou moeten zijn. We moeten verschuiven wat Boyd onze bestaande ‘mentale concepten’ noemt om met de nieuwe realiteit om te gaan.

John Boyd heeft zijn ideeën nooit heeft opgeschreven. We kennen het concept alleen van zijn presentaties. Het gebrek aan documentatie verklaart waarschijnlijk waarom zo weinig mensen tegenwoordig op de hoogte zijn van John Boyd. Daarnaast is het model bedoeld voor besluitvorming door een militair in het veld, daar waar snelle besluitvorming het verschil kan maken tussen leven en dood. Voor Boyd was besluitvorming door het individu los van een centraal commando erg belangrijk. Als gevechtspiloot was hij gewend om voortdurend zijn omgeving scherp in de gaten te houden en alert te reageren op bedreigingen en veranderende situaties. Een gevechtspiloot moet om te overleven sneller dan zijn tegenstander passende besluiten kunnen nemen.

Het model laat zich dus niet zondermeer vertalen naar besluitvorming in bedrijfssituaties waar met teams, afdelingen en organisaties wordt gewerkt. Tayloriaanse hiërarchische organisaties, organisaties met strikte kwaliteitsmanagementsystemen of hoge complexiteit (organisatorisch, operationeel, technisch, etc.) veroorzaken dat managers en medewerkers worden gevangen door hun eigen interne dynamiek en interactie. Hierdoor kunnen ze zich niet aanpassen aan veranderende externe (of zelfs interne) omstandigheden. Een situatie die o.a. door Wouter Hart in zijn boek De Verdraaide Organisatie wordt beschreven. Toch krijgt het model vanwege zijn wendbaarheid steeds meer aandacht van managers. In deze blog wil ik het model iets aanpassen zodat het past binnen de terminologie van ISO 9001. Boyd hecht dus sterk aan het zelfsturend vermogen van een individuele medewerker door middel van het toepassen van de OODA-loop. Boyd splitst de cyclus uit in vier onderling samenhangende en overlappende processen: observeren, oriënteren, beslissen, handelen. Maar wat Boyd werkelijk beschrijft is veel complexer en veelomvattender. In deze blog zal ik mij toch enigszins beperken en het 4 stappenmodel toepassen.

Observe/Observeren

Het helder waarnemen van de veranderende situatie. Je doet dit door naar jezelf en naar de situatie te kijken als een observerende buitenstaander, en dus niet alleen vanuit je eigen standpunt. Door nieuwe informatie over onze veranderende omgeving te observeren en in aanmerking te nemen, wordt ons verstand een open systeem in plaats van een gesloten systeem, en zijn we in staat om de kennis en het inzicht te verwerven die cruciaal zijn bij het vormen van nieuwe mentale modellen. Voor organisaties is het volgens ISO 9001 sectie 4 van belang om de context van de organisatie voortdurend te monitoren. Ook voor elke afdeling of elke medewerker is het van belang om veranderende werkomstandigheden te signaleren. Observeren en alertheid zijn ook de basisprincipes van het Hoog Betrouwbaar Organiseren.

Boyd merkt in zijn presentaties op dat we in de Observatiefase twee problemen zullen tegenkomen:

• We nemen vaak onvolmaakte of onvolledige informatie waar.
• We kunnen worden overspoeld met zoveel informatie dat het scheiden van het signaal van de ruis moeilijk wordt.

De valkuilen worden opgelost door onze waarnemingen te toetsen tegen ons mentale model. Als we geen inzicht hebben in het systeem van de organisatie en belangrijke issues voor de organisatie dan kunnen we ontvangen informatie niet plaatsen en kunnen we eventuele patronen niet zien.

We sturen het verzamelen van informatie, zodat we geen belangrijke informatie missen. We maken procedures voor het verzamelen van klachten en feedback van klanten, het monitoren van de prestaties van toeleveranciers, het meten van de kwaliteit van gefabriceerde producten en de prestaties van onze processen. Al willen we in het meten van prestaties ook graag doorschieten, waardoor we verzuipen in de verzamelde informatie en in de tweede valkuil van het overspoelen met informatie terecht komen. In de observatiefase moet het waarnemen worden gefilterd op basis van de modellen uit de oriëntatiefase; prioriteren en selecteren wat en hoe je wilt waarnemen. Het filteren van het waarnemen moet er ook niet toe leiden dat we de rest van de omgeving niet meer zien. Veel bedrijven hebben de slag om de klant verloren, omdat ze belangrijke veranderingen in de markt niet hebben zien aankomen.

Orient/Oriënteren

Het doel van Oriëntatie is om de observaties te begrijpen. Dit vereist inzicht in de observaties als basis voor het kiezen van de beste manier van handelen. Boyd noemde deze stap de schwerpunkt (een woord dat hij leende van de Duitse Blitzkrieg). De reden dat Oriëntatie het schwerpunkt van de OODA-loop is, is omdat daar mentale modellen worden gecreëerd. Het zijn deze mentale modellen die bepalen hoe alles in de OODA-loop werkt. Oriëntatie vormt de basis voor de manier waarop we omgaan met de omgeving, de manier waarop we observeren, de manier waarop we beslissen, de manier waarop we handelen. In die zin vormt oriëntatie het karakter van de OODA-loop. Maar dit karakter is ook aan verandering onderhevig op basis van nieuwe informatie uit de Observatiefase. Oriëntatie kunnen we vergelijken met wat we binnen Design Thinking “framen” noemen. Door op verschillende manieren te kijken naar de informatie, worden alternatieve probleemomschrijvingen gecreëerd en worden alternatieve strategieën en oplossingen bedacht.

In de Oriëntatiefase wordt de nieuwe informatie uit de Observatiefase beoordeeld en vertaald in mogelijke strategieën om een situatie aan te pakken. Boyd spreekt van mentale modellen. Mentale modellen – of paradigma’s – zijn voorstellingen van de werking van dingen. Mentale modellen zijn gewoon een intuïtieve manier om naar de wereld te kijken en deze te begrijpen. Mentale modellen zijn gebaseerd op kennis en ervaring, maar ook op meningen en overtuigingen. Ze creëren onze verwachtingen over hoe de wereld werkt. Ze zijn soms cultureel bepaald en kunnen geworteld zijn in traditie, normen en waarden. Ze kunnen zoiets specifieks zijn als procedures en werkinstructies, maar ook de leiderschap en sociale interactie binnen de organisatie.

We moeten voortdurend bezig zijn om ons te richten op de veranderende situatie. Voortdurend krijgen we nieuwe informatie die aangeeft dat de context van de organisatie is veranderd en die een noodzaak tot verandering in strategie aangeven. Het is als schieten op een bewegend doel. Boyd benadrukte dat het oriënteren een iteratief proces is. Er wordt eerst een concept mentaal model ontwikkeld. Vervolgens wordt dit idee verkend door het in te zetten. Dat levert nieuwe informatie op, waardoor het model kan worden verfijnd of moet worden verworpen. Omdat de OODA-loop in continue feedback voorziet kan sneller het best passende besluit worden genomen. Omdat een model eerst wordt verkend, is de schade klein als het model niet juist of nog onvoldoende passend blijkt te zijn. Besluiten kunnen voortdurend worden bijgesteld, zonder dat veel schade ontstaat. Sterker nog, een mislukking is toch een succes, omdat het nieuwe informatie en inzicht geeft om een beter mentaal model op te stellen. Vandaar gun ik iedereen elke dag een mislukking. We herkennen hierin de gedachtegang van Agile verbeterplannen. Als modellen niet werken, moet je doorgaan met het oriëntatieproces totdat je een nieuw mentaal model creëert dat beter geschikt is voor de situatie.

De manier waarop de informatie wordt begrepen, is afhankelijk van het gekozen gezichtspunt. Binnen een team zijn er vaak verschillende gezichtspunten, afhankelijk van de rol in de organisatie en de teamdoelstellingen. Ook de bedrijfscultuur speelt een belangrijke rol. Weten wat wel en wat niet werkt binnen de organisatie. Voor welke argumenten is men al dan niet gevoelig. Een team helpen de situatie te begrijpen en een gedeeld begrip te ontwikkelen terwijl de verschillende gezichtspunten worden gerespecteerd, is uitdagend maar noodzakelijk bij het nemen van teambesluiten. Daarom gebruiken we in het bedrijfsleven verschillende technieken om deze gezichtspunten bij elkaar te brengen en samen te laten komen in één mentaal model. Traditioneel gebruiken we hiervoor verschillende wiskundige en analytische tools, zoals risicoanalyse, benchmarking, statistische procescontrole en, onder andere voor de medische hulpmiddelen sector, ook processen als post-market surveillance en klinische evaluatie. Maar ook de kwaliteitsmanagementprincipes kunnen worden toegepast om de nieuwe informatie te beoordelen ten behoeve van het ontwikkelen van een mentaal model. De kwaliteitsmanagementprincipes zijn abstract, maar elke medewerker kan deze voor zijn eigen werkveld concreter maken.

Historische informatie kan van grote waarde zijn bij probleem- en oorzaakanalyses. Historische informatie over mentale modellen moet beschikbaar zijn voor medewerkers binnen de organisatie om de nieuwe modellen tegen te toetsen. Oriëntatie moet helpen bij het delen van impliciete kennis. Hiermee bedoelen we dat sommige impliciete kennis van de stakeholder expliciet moet worden gemaakt en aan anderen moet worden gecommuniceerd om de situatie te begrijpen en met de waarnemingen te versmelten. Daarom is belangrijk te weten wie binnen de organisatie of erbuiten de deskundigen zijn, zodat deze kunnen worden geraadpleegd. Binnen het Hoog Betrouwbaar Organiseren is respect voor de expert niet voor niets een belangrijk uitgangspunt.

Hoewel onze mentale modellen meestal werken en overeenkomen met de realiteit, doen ze dat soms niet. De kern van Boyd’s reden waarom onzekerheid groot is, is dat individuen en organisaties te veel naar binnen kijken en vertrouwde mentale modellen toepassen die in het verleden hebben gewerkt om nieuwe problemen op te lossen. Je kunt lezen over wat wel en niet voor andere bedrijven heeft gewerkt, maar dat betekent niet dat deze modellen ook kunnen worden toepast op de situaties die zich binnen jouw bedrijf voordoen. Zelfs positieve ervaringen uit het eigen verleden kunnen niet zondermeer worden toegepast. Ze moeten worden beoordeeld op de geldigheid voor de nieuwe situatie. Pas je deze toetsing niet toe, dan hebben mentale modellen de neiging om te verharden tot dogma’s. In de woorden van de Franse filosoof Emile Chartier: “Niets is gevaarlijker dan een idee als dit het enige is dat je hebt.” Dogmatisme heeft de neiging om ervoor te zorgen dat mensen blijven proberen hetzelfde oude mentale model toe te passen, zelfs als het niet langer van toepassing is binnen de veranderende omgeving. Je kent het oude gezegde: ‘voor de man met een hamer is alles een spijker’. De veranderende omgeving begrijpen met verouderde mentale modellen leidt tot verwarring, dubbelzinnigheid en meer onzekerheid. We herkennen dit onder andere in bedrijven die zich houden aan een beproefd bedrijfsmodel, ook al beweegt de markt zich in een andere richting. Kodak is een perfect voorbeeld hiervan.

Binnen elk bedrijf lopen ze wel rond, de deskundigen die beschikken over het fingerspitzengefühl. Zij hebben mentale modellen die effectief blijken te zijn. Oriëntatie moet helpen bij het delen van impliciete kennis. Hiermee bedoelen we dat sommige impliciete kennis van de deskundigen expliciet moet worden gemaakt en aan anderen moet worden gecommuniceerd om de situatie vanuit meerdere gezichtspunten te begrijpen. Gedocumenteerde informatie kan de kennis van de organisatie beschikbaar maken voor oriëntatie.

Om snel te handelen is het belangrijk om meerdere in de praktijk bewezen effectieve mentale modellen paraat te hebben. Als consultant heb ik in de afgelopen jaren veel bij verschillende bedrijven kunnen observeren en ervaring opgedaan met verschillende manieren van het omgaan met problemen. Daardoor ben ik in staat, als mij een bepaalde situatie wordt voorgeschoteld, eerder te ontdekken waardoor problemen ontstaan en kan ik met meerdere alternatieve oplossingen komen om het probleem op te lossen of te voorkomen. Om een mentaal model razendsnel bij onverwachte situaties te kunnen toepassen moet je het je eigen maken. Dit vereist oefening, training en visualisatie. Daarom trainen we kwaliteitscontroleurs in het herkennen van afwijkingen. Een persoon die beheersing in een specifiek domein heeft bereikt, moet in staat zijn om snel op te merken wanneer de realiteit overeenkomt met een specifiek mentaal model. Vanuit deze gedachtegang gaan lerende organisaties heel anders om met opleiding en training en vormt informeel leren een groter aandeel in het bereiken van competenties van medewerkers.

Decide/Beslissen

Boyd verwoordt niet veel over de beslissingsstap, behalve dat het best passende mentale model wordt geselecteerd om toe te passen. Voor Boyd is het onmogelijk om een perfect passend mentaal model te selecteren omdat we vaak imperfecte informatie hebben over onze omgeving. En zelfs als we perfecte informatie hadden, verhindert onzekerheid ons om een perfecte match tussen onze omgeving en ons mentale model te bereiken. Daarom zijn we genoodzaakt om genoegen te nemen met modellen die niet perfect, maar goed genoeg zijn om te beslissen welke mentale modellen we moeten gebruiken.

Maar vaker blijft de OODA-Loop hangen omdat de beslissers zich niet op hun gemak voelen bij de onzekerheid. Omgaan met onzekerheid binnen ISO 9001 houdt in dat risicomanagement wordt toegepast om de onzekerheid te meten en te beheersen wat je kan en om de impact te minimaliseren van dat wat je niet kunt beheersen. Onzekerheid schept het risico dat een slechte beslissing wordt genomen. Als we informatie uit risicoanalyses tot onze kennis mogen rekenen, kunnen we gevaren sneller herkennen. Maar vaak gaat de onzekerheid dieper dan de informatie die we vooraf hebben verwerkt in onze risicoanalyses.

De OODA-Loop gaat verder dan de besluitvorming op basis van feiten; één van de kwaliteitsprincipes waarop ISO 9001 is gebaseerd. Bij besluitvorming op basis van feiten willen we de onzekerheid wegnemen door net zo lang door te gaan met het verzamelen van nieuwe feiten, totdat we een perfecte match hebben. Bezint eer ge begint. Alleen volgens Boyd kan er dan nooit worden begonnen omdat er nooit voldoende zekerheid kan worden gecreëerd, of omdat dat te duur is. Hierdoor blijven veel bedrijven te lang hangen in de Oriëntatiefase. Niemand durft een besluit te nemen op basis van onvolledige en onzekere informatie. Immers, binnen de afrekencultuur geldt: wie verantwoordelijk is voor een verkeerd besluit kan vertrekken. Met de OODA-Loop wordt het aanvaardbaarder om te starten met een onvolledige plan.

Om te beslissen wat te doen, moeten de oriëntatieresultaten worden samengevoegd. Net als bij de oriëntatie is het besluit afhankelijk van wie de beslissing nemen. Een belangrijk onderdeel van besluiten is het overleg, wat synergetisch is met Oriëntatie, omdat het deel uitmaakt van het begrijpen en kan helpen leiden tot een gedeelde visie op waarnemingen. Overleg omvat het prioriteren van de gebieden waarop moet worden gefocust op basis van belang, urgentie en een kosten-baten analyse. Maar hierin ligt ook vaak het probleem met de OODA-Loop. We zijn niet in staat om tot consensus te komen of management buy-in te creëren. Vanwege de onvolledigheid van de informatie moeten we vaak subjectieve meningen bij elkaar brengen, wat vaker tot ruzie dan tot actie leidt. Vaak kiezen we uiteindelijk niet voor het best passende model, maar voor het model wat het minst omstreden is; het model dat past bij een probleemstelling waarover het team het eens kan worden en waarbij het team overeenstemming bereikt over de redenen waarom het probleem en de oplossing belangrijk zijn.

Op de een of andere manier moet deze georiënteerde informatie worden samengevoegd om een beeld te krijgen van de situatie die overtuigend, aansprekend en geloofwaardig genoeg is om tot een actiebesluit te komen.

Nog belangrijker is dat er samenwerking komt in het oplossen van het probleem. Samenwerking vereist dat:

• Iedereen het probleem kan parafraseren om aan te tonen dat hij / zij het begrijpt.
• Iedereen een kans heeft om bij te dragen aan de oplossing van het probleem.
• Iedereen belang heeft bij de actie en de kans heeft om te beschrijven wat belangrijk is.
• Niemand wordt beschadigd doordat het antwoord op de schuldvraag bij hem wordt neergelegd, in plaats van de oorzaak in het systeem te zoeken.

Na goed overleg zullen degenen die het uiteindelijk niet eens zijn met de definitieve beslissing waarschijnlijk toch het team ondersteunen omdat ze zijn opgenomen in het besluitvormingsproces en het compromis waarderen dat nodig is om tot een beslissing te komen

Act/Handelen

Als je eenmaal hebt besloten een mentaal model te implementeren, moet je handelen. In zijn laatste schets van de OODA-loop heeft Boyd “Test” naast “Act” geplaatst, wat aangeeft dat de OODA-loop niet slechts een beslissingsproces is, maar vooral ook een leersysteem. We zijn allemaal als wetenschappers voortdurend onze nieuwe hypothesen in de echte wereld aan het testen. We moeten allemaal constant ‘experimenteren’ en nieuwe ‘gegevens’ verzamelen die onze manier van werken in elk facet van ons leven verbeteren. Actie is hoe we erachter komen of onze mentale modellen correct zijn. Je hoeft daarbij niet op één paard te wedden. Als meerdere acties, experimenten, tests tegelijkertijd lopen, kun je sneller het best passende mentale model voor een bepaalde situatie ontdekken.

De handeling levert weer nieuwe informatie op die we observeren en die we tot nieuwe verbeterde mentale modellen verwerken. Hieruit volgt een nieuwe beslissing, een nieuwe actie, ad infinitum.

Conclusie

De OODA-loop maakt ons impliciete besluitvormingsproces expliciet. Door het expliciet te maken bood Boyd een onvergelijkbaar hulpmiddel. De OODA-loop is een leermotor waarmee een individu of organisatie kan gedijen in een veranderende omgeving.

Zo alomtegenwoordig en belangrijk als de OODA-loop, krijgen de meesten van ons weinig training in het uitvoeren van de twee belangrijkste elementen Oriëntatie en Besluiten. Natuurlijk nemen we enkele elementen mee tijdens onze formele training, maar we zijn nooit formeel getraind in de OODA-elementen. Dat komt onder andere omdat OODA-aspecten nog maar sinds kort aandacht krijgen binnen de ISO 9001. We worden getraind in de PDCA-principes, maar de OODA-principes beschrijven een natuurlijker proces van besluitvorming en reageren op veranderende omstandigheden. Hopelijk heb ik met deze blog een kleine bijdrage geleverd om deze leerachterstand weg te werken.