Spring naar inhoud

Kwaliteitsmanagement en de kunst om te motiveren

23 maart 2021

Mensen zijn de sleutel tot kwaliteit. Als hun handelen kwaliteitsgericht wordt, kunnen kostbare mislukkingen en de opeenstapeling van verborgen kosten tot een acceptabel minimum worden teruggebracht of zelfs helemaal worden voorkomen. Totale kwaliteit is een holistisch concept, dat motivatie vereist van alle mensen in een organisatie om een gemeenschappelijk kwaliteitsdoel te bereiken. Ongeacht de structuur en het managementproces van de organisatie.

Hoe zijn kwaliteitsmanagement en de kwaliteitsnorm gekoppeld aan motivatie? Ofwel: Hoe motiveer ik medewerkers om fantastische kwaliteit te bereiken?

Het doel is om elk proces dat wordt toegepast in de bedrijfsvoering en de output hiervan, continu en voor altijd te verbeteren. De logische basis zijn medewerkers die denken en handelen binnen dit allesoverheersende doel; intrinsiek gemotiveerde medewerkers.

Bedrijven die succesvol zijn volgen- een aantal principes

  • Ze selecteren niet-financiële kwaliteitsdoelen die de grootste waarde voor stakeholders hebben en daardoor de grootste financiële hefboomwerking hebben.
  • Ze analyseren en vereenvoudigen alle processen – inclusief die van het management zelf.
  • Ze verbeteren continue door middel van kortdurende projecten met snelle resultaten in betrouwbaarheid, snelheid en kosteneffectiviteit van de bedrijfsprocessen.
  • Ze hebben hoge doelen maar redelijke verwachtingen.
  • Ze hebben vertrouwen in de organisatie en geven ruimte aan de ontwikkeling van kennis en vaardigheden.

Al deze praktijken zijn motiverend, maar vooral de laatste. Al is de tegenovergestelde gedachte in de historie van bedrijfsvoering sterk verankerd; medewerkers zijn in principe intrinsiek gemotiveerd. Of met Rutger Bregman te spreken: de meeste mensen deugen. We moeten niet belijden dat werknemers ons grootste en kostbaarste bezit zijn (alleen al het woord bezit), maar erop vertrouwen dat ze de makers van kwaliteit zijn. Maar dat wil niet zeggen dat ze ook vaardig zijn in hetgeen van ze wordt verwacht.

Intrinsieke motivatie en kwaliteitsmanagement zijn twee verschillende systemen binnen een organisatie. De kunst is om deze systemen elkaar te laten versterken. De praktijk is vaker dat het kwaliteitsmanagementsysteem de intrinsieke motivatie ondermijnt, omdat het managementsysteem is gebaseerd op oude Tayloriaanse principes, waarbij de mens, in tegenstelling tot een robot, wordt gezien, als werkschuw, onkundig en gebrekkig in aandacht.

Wat zijn voorwaarden voor succes:

  • Leiderschap waarbij kwaliteit de eerste, niet-onderhandelbare prioriteit is.
  • Klantwaarde en andere stakeholder waarden voortdurend zichtbaar maken voor elke medewerker.
  • Kwaliteit inbouwen in de verantwoordelijkheid van alle afdelingen en niet als de taak van een specifieke kwaliteitsafdeling.
  • Medewerkers in staat stellen om te experimenteren en fouten te maken.
  • Het geven van trainingen op een just-in-time-basis; het ontwikkelen van vaardigheden en kennis waar de behoefte ontstaat.

Door de schaalvergroting van de organisaties zijn medewerkers steeds verder af komen te staan van de klanten die belang hebben bij een hoge kwaliteit en die feitelijk bepalen wat de productkwaliteit zou moeten zijn. Medewerkers ervaren niet de consequentie van het ondeugdelijke product, alleen de gevolgen van de kwaliteitsbeheersing op hun dagelijks werk. Die gevolgen zijn soms uitdagend. Als dat niet wordt gecompenseerd door het meedelen in de klanttevredenheid, dan ontstaat een mismatch tussen de kwaliteitsdoelstellingen en de intrinsieke motivatie van medewerkers.

Bijkomend probleem is dat kwaliteitsafdelingen de kwaliteitsbeheersing tot onnodige complexiteit willen opschroeven. Kwaliteitsdiensten staan vaak ver af van de werkvloer en onderkennen hun uitdagingen onvoldoende. Daarnaast staan ze vaak net zo ver van de klant af als de productiemedewerker. Dat betekent dat een kwaliteitsmedewerker dan alleen nog gemotiveerd raakt door complexe procedures die elk risico, hoe gering ook, met een beperkende maatregel moeten afdekken. Wat ze vaak niet erkennen is dat een intrinsiek kwaliteitsgemotiveerde medewerker vaak de meest effectieve beheersmaatregel is. Hoe complex ook, een kwaliteitsmanagementsysteem kan nooit in alle onverwachte omstandigheden voorzien. Een gemotiveerde medewerker weet bedreigende situaties te herkennen en op te lossen. Is het niet door hem zelf, dan wel door een gemotiveerde deskundige binnen de organisatie in te schakelen.

Per definitie is elke kwaliteitscontrole gebaseerd op een wantrouwen in de prestatie van het voortbrengingssysteem. Daar is niks mee, als dit wantrouwen is gebaseerd op feiten. Medewerkers zijn best bereid te accepteren dat ze fouten maken. Medewerkers zijn ook vaak goed in het identificeren van de omstandigheden die met zich meebrengen dat ze niet foutloos kunnen presteren: ongeschikte apparatuur of materialen, te weinig tijd of middelen om het werk goed te doen. Wat ze echter niet zullen accepteren dat zij hier de schuld van krijgen. Als de kwaliteitscontrole een element wordt om af te rekenen met de medewerker die wordt beticht van luiheid en laksheid, dan werkt kwaliteitsmanagement averechts op de motivatie van medewerkers. Als de kwaliteitscontrole wordt gebruikt om te ontdekken waarmee de meeste winst in de betrouwbaarheid en efficiëntie van het voortbrengingsproces kan worden bereikt, en de medewerker ook wordt betrokken bij de projecten om deze winst binnen te halen, dan groeit de motivatie.

Dat wil niet zeggen dat de verkeerde medewerker op de verkeerde werkplek niet bestaat. Mensen zijn individuen met verschillende intrinsieke motivaties. Een medewerker kan om allerlei redenen op de verkeerde plek terecht zijn gekomen. Dat geldt voor een productiemedewerker die de vaardigheid maar niet weet te beheersen, maar ook voor de narcistische manager die de verkeerde doelen nastreeft. De intrinsieke motivatie moet van laag tot hoog voortdurend een gespreksonderwerp zijn. Grote organisaties hebben het daarin vaak moeilijker, omdat de onderlinge afstand tussen medewerkers en die tussen de medewerker en de leidinggevende soms te groot is om het vertrouwelijke gesprek over intrinsieke motivatie aan te gaan. Je ziet dan vaak ook dat bedrijven die willen presteren op basis van vertrouwen in de motivatie van medewerkers kiezen voor schaalverkleining. Is het niet voor de gehele organisatie, dan wordt de organisatie opgedeeld in kleinere functionele cellen, die met een bepaalde mate van zelfsturing kunnen functioneren.

Er is nooit garantie dat alle medewerkers hun neus naar hetzelfde kwaliteitsdoel hebben staan. Maar het is de mens eigen om groepsdoelen te willen dienen. Het lijkt er soms op dat kwaliteitsmanagementsystemen erop zijn gericht om het groepsdoel het ageren tegen het beperkende systeem te laten zijn. Een goed kwaliteitsmanagementsysteem is een systeem dat is gebaseerd op afspraken tussen gemotiveerde medewerkers. Afspraken die tot doel hebben zo effectief en efficiënt mogelijk klantwaarde te genereren en daar werkplezier uit te halen. Het kwaliteitsmanagementsysteem kan dus per definitie nooit een door een kwaliteitssysteem opgelegde werkwijze zijn, maar is dat vaak wel. Kwaliteitsafdelingen zouden hooguit ondersteunend moeten zijn aan de afdelingen door hun kennis van de kwaliteitsprincipes en de daarbij behorende technieken. Kwaliteitsafdelingen zijn dus een element in de just-in-time kennisontwikkeling en ondersteunen daar waar deze behoefte ontstaat. Ook is het prima dat zij door middel van audits de afdelingen een spiegel voorhouden, hen laten zien waar ze staan met betrekking tot de kwaliteitsdoelstellingen, om zo intrinsieke motivatie aan te wakkeren. Ook dat is een ontwikkelrol, en niet de politiestaat die sommige auditafdelingen ontwikkelen. In dat geval is er iets mis met de intrinsieke motivatie van de auditor en het vertrouwen (of dus eigenlijk het wantrouwen) dat hij heeft jegens de medewerker.

Het kwaliteitsmanagementsysteem en de intrinsieke motivatie moeten dus op meerdere fronten met elkaar integreren om tot een win-win situatie te leiden voor de kwaliteitsdoelstellingen van de organisatie. Maar als ze elkaar weten te versterken leidt dat tot een enorme vooruitgang in het succes van, en het werkplezier binnen de organisatie.

No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.

%d bloggers liken dit: