De waanzin van Wie doet ‘Wat-voor-Wanneer’

Wanneer je akkoord gaat met het nemen van de verantwoordelijkheid voor een actie, heb je daarmee een commitment afgegeven. Meestal wordt je dan ook gevraagd voor wanneer je de actie hebt afgerond. Deze praktijk wordt in de zakelijke wereld algemeen aanbevolen. Maar deze praktijk heeft naast voordelen ook grote nadelen.

Het vermeende voordeel van een “Wat-voor-Wanneer” akkoord is eenvoudig en duidelijk:

• het verhoogt het vertrouwen van anderen dat we daadwerkelijk zullen doen wat we beloven
• het maakt ons bewuster van het commitment dat we aangaan
• het maakt het mogelijk om het tijdig nakomen van afspraken te volgen
• het geeft vertrouwen dat we anderen kunnen laten zien dat we toezeggingen nakomen

Klinkt allemaal geweldig, en soms is het dat ook. Het is in ieder geval enorm veel beter dan een omgeving waar je nergens op kunt rekenen, omdat iedereen gewoon de dingen doet die op dat  moment de meeste aandacht trekken en je ervoor moet zorgen dat jouw belang bovenop de stapel komt. Maar toch kan het anders.

In het duister prioriteren

Er zijn momenten waarop de werkelijkheid ons gewoonweg inhaalt en we bewust gemaakte afspraken toch niet kunnen nakomen. En zelfs als we erin slagen om de wilde grillen van de werkelijkheid tijdelijk te beheersen, zitten er nog aanzienlijke nadelen aan de Wat-voor-Wanneer- benadering.

Stel dat ik tijdens een vergadering instem met een actie. Je vraagt wanneer ik het af heb. Ik denk even na en zeg: “binnen een week” , want ik weet dat je het over anderhalve week moet hebben. We hebben hiermee een geïmproviseerd sociaal contract opgesteld. Het probleem is dat ik met deze afspraak niet meer uren in een dag krijg. Dat betekent dat ik alle acties in mijn agenda opnieuw moet prioriteren. Met mijn vlotte toezegging  maakte ik ongemerkt een prioriteringsbesluit dat gevolgen heeft voor alle andere afspraken die ik al heb gemaakt. Ik deed dat zonder zelfs maar naar mijn actielijst te kijken, volledig blind, en zeker zonder weging van de relatieve prioriteiten van de dingen die al op mijn bordje liggen. Mijn bewuste afspraak kwam dus voort uit een onbewuste prioritering.

Urgent, lekker belangrijk!

Maar daar blijft het niet bij. Ik kom net als de meeste mensen graag mijn verplichtingen na. Deze afspraak krijgt nu een urgentie vanuit mijn gevoel voor verantwoordelijkheid. Ik ga er dus mee aan de slag ongeacht of het voor mij op dat moment het belangrijkste is om aan te werken.  We verzanden met ons allen gemakkelijk in het onbewust najagen van verplichtingen in plaats van bewust selecteren en werken aan de op dat moment belangrijkste acties. De urgentie op basis van een gemaakte Wat-voor-Wanneer afspraak maakt het niet het meest belangrijkste of urgentste ding om te doen.  Soms doe je er verstandig aan om je afspraak niet na te komen omdat er urgentere of belangrijkere zaken zijn die om je onmiddellijke aandacht vragen. Acties die je niet had verwacht of die je niet kende op het moment van de originele toezegging. Natuurlijk kun je dat managen door het resetten van de verwachtingen, maar ook dat kost je weer tijd en energie en daar had je al een tekort aan. Laat staan of de ander het wel zo fijn gaat vinden dat je de deadline opschuift, je had immers verwachtingen gecreëerd. Het is een verraderlijke stressor; de verplichting om tijdig je zaakjes voor elkaar te hebben; een gevecht met de werkelijkheid.

Met de Wat-voor-Wanneer benadering houden we onszelf voor de gek dat de realiteit voorspelbaarder en beheersbaarder is dan in werkelijkheid. Het is één van de ons meest geruststellende misleidingen. Het is deze voorspel en controleer-benadering die het vertrouwen geeft en anderen verleidt met een misplaatst gevoel van zekerheid.  En het werkt, althans tot op zekere hoogte.  Hoewel het is gebouwd op een erg wankele basis, het is nog altijd beter dan bewusteloze chaos.

Meedogenloos geconfronteerd met de realiteit

Wat kan deze illusie van controle vervangen?  Wat is een goede manier om ons werk te organiseren? Een manier die ons in staat stelt om op betrouwbare wijze afspraken na te komen, en ons laat werken aan het belangrijkste en meest dringend. Op individueel niveau is David Allen’s Getting Things Done ® (GTD) methode veruit de beste benadering. Op team-niveau is de Agile project management methode een goede benadering. Deze methoden bieden transparantie, weloverwogen verwachtingen (geen verplichtingen), en een manier om prioriteiten te beïnvloeden.  In plaats van de illusie van voorspelbaarheid  te geven, betrek je anderen in het proces van prioriteren, rekening houdend met de realiteit van het moment.

Wat heb je liever? Dat ik een deadline met je afspreek die geen voorspellende waarde heeft omdat ik je kort voor de eindstreep moet melden dat ik het niet op tijd af krijg? Of heb je liever dat ik je transparantie biedt en invloed op mijn prioriteiten. De meeste projectleiders, managers, klanten kiezen voor het laatste. Maar dan is het wel noodzakelijk om overzicht te houden in de belangrijke en urgente acties. Gelukkig is dat allemaal al lang een keer bedacht, door meneer Eisenhower. Hij heeft dit samengevat in de Eisenhouwermatrix die meer bekendheid heeft gekregen door het werk van Stephen Covey:

“Most things which are urgent are not important, and most things which are important are not urgent.”

Dwight D. Eisenhower

 

Structurele oplossingen

Een ander probleem is dat we niet dagelijks tijd vrijmaken om te werken aan structurele oplossingen. Structurele oplossingen zijn zelden urgent, maar vaak wel belangrijk. Als je ze laat liggen ontstaat er vanzelf een crisissituatie die wel urgent is. Werk je te weinig aan het structurele onderhoud van je managementsysteem dan ben je uiteindelijk de hele dag druk met brandjes blussen en blijft er nog minder tijd over om te werken aan de structurele verbeteringen. Voor je het weet leef je slechts nog bij de waan van de dag. Efficiënt is dat natuurlijk niet. Als je er nou eerder met enige regelmaat tijd voor had gemaakt en aandacht aan had besteed, dan was je netto minder tijd kwijt geweest. Om het over de stress en paniek nog maar niet te hebben. Helaas sta je ook niet alleen met je druk, druk, druk. Ben je toch lekker strategisch bezig met structurele oplossingen, blijkt dat je collega’s de voor jou belangrijke zaken te laat, of helemaal niet opleveren. Hierdoor worden je initiatieven en je plannen ernstig bemoeilijkt of worden ze niet, of te laat gerealiseerd. Daar sta je dan weer met je goed fatsoen en je Wat-voor-Wanneer afspraak. Helaas was je zelf te druk om dit tijdig te signaleren en anderen op hun afspraak aan te spreken. Transparantie in prioriteiten kan ook hier helpen.

Transparantie op meerdere niveaus

Het is natuurlijk mooi dat elk individu voor zichzelf de prioriteiten aan de hand van Getting Things Done bewaakt. Maar individuele keuzes hebben gevolgen voor de projecten waarin hij deelneemt. In de projecten  kan met behulp van de Agile systematiek de werklast geprioriteerd en beter voorspeld worden, maar binnen de organisatie lopen vaak meerdere projecten. Dat betekent dat het management ook regelmatig de urgentie en het belang van de projecten moet bespreken. Zij beoordelen of er voldoende middelen en mensen zijn vrijgemaakt om aan de urgente en belangrijke zaken te werken. Ze monitoren ook de mate waarin de organisatie wordt geplaagd door crisismomenten. Deze momenten moeten niet de planning gaan overheersen. Dat is de grootste bedreiging voor het overleven van de organisatie. Het management bemoeit zich voor de rest zo min mogelijk met de verbeteringen en activiteiten die binnen de teams worden gerealiseerd; ook het management moet voor haarzelf prioriteiten stellen. Zolang er geen conflicten ontstaan functioneert het regelsysteem binnen het team en is ingrijpen niet urgent en toezicht niet belangrijk. De individuen en de teams krijgen de opdracht en de zelfsturing om dit soort momenten te voorkomen.

Afstappen van de Wat-voor-Wanneer benadering is een sprong in het diepe. De transparantie vraagt om enige oefening, met name binnen de wat complexere organisaties. Het vraagt ook om de kunst van het loslaten, vertrouwen op het zelfsturende vermogen van individuen en teams. Ook dat zal zich moeten ontwikkelen. Elk bedrijf zal daarin zijn eigen cultuur en flow ontwikkelen.