Is het tijd om uw auditprogramma te verbeteren?

De waarde van het audit proces verhogen
Een audit is een krachtig hulpmiddel voor het verbeteren van managementsystemen en het bereiken van duurzame resultaten. Maar veel organisaties halen niet het beste rendement uit hun auditprogramma. Waarom? Omdat veel audits niet de informatie boven tafel halen die het management kan gebruiken om de organisatie te verbeteren. En dan begint een destructieve cyclus: het management stopt met aandacht voor de resultaten omdat niet wordt ingegaan op de onderwerpen die zij van belang achten voor hun managementstrategie. Het auditprogramma kan vervolgens niet verbeteren, omdat het management niet voor de middelen zal zorgen die nodig zijn voor het uitvoeren van audits.

Dit artikel stelt dat organisaties deze cyclus kunnen doorbreken door het verbeteren van hun auditprogramma’s door:

• Het toevoegen van prestatie-gerelateerde aspecten aan de auditcriteria;
• Het versterken van de controle-methodologie;
• Het creëren van een nieuwe visie door het auditprogramma af te stemmen op de bedrijfsstrategie.

De hier voorgestelde aanbevelingen zijn primair van toepassing op interne en leverancier audits, maar kunnen ook worden toegepast op certificerende audits.

De huidige stand van zaken: Audits richten zich op overeenstemming
Hoewel audits van vitaal belang zijn voor het vaststellen van conformiteit, leveren ze veelal weinig waarde voor het managementbeoordelingsproces. Het is niet ongewoon dat overhaast een interne audit wordt gepland om op de valreep voorbereid te zijn op de jaarlijkse audit door de certificerende instantie. Soms zelfs alleen om de waarneming dat geen audit is uitgevoerd te vermijden. Dergelijke audits zijn verspilling van de investeringen. Zelfs als het interne team ruim de tijd heeft om een audit uit te voeren, zullen de resultaten oppervlakkig zijn en ook niet op de juiste wijze door de organisatie worden opgepakt. Aangezien de omvang van de audit te breed is zal de focus verloren gaat. Omdat de auditors proberen om alle eisen van een norm (of regelgeving) te beoordelen, dringen ze juist niet door tot de diepere intentie van de norm.

Audits focust meer op overeenstemming dan op prestatieproblemen
Auditors zijn meestal niet op zoek naar gebieden waar de organisatie de zakelijke prestaties moet verbeteren. Bijvoorbeeld een te grote inventaris van grondstoffen, werk-in-uitvoering, of een magazijn vol eindproducten. Deze benadering is niet langer afdoende. De generieke ISO 9001 standaard vereist van organisaties dat ze processen instellen waarmee wordt voldaan aan eisen van de klant. ISO 9004 “Managen op duurzaam succes van een organisatie – Een aanpak op basis van kwaliteitsmanagement”, die de kwaliteit benadert vanuit een performance oogpunt (dus een stap verder dan conformiteit), beschrijft efficiëntie in termen van betere bedrijfsresultaten en duurzaam succes. ISO 9004 bevat andere prestatie-gerelateerde onderwerpen, zoals visie, strategie, beleid formuleren, beleid implementeren en zakelijke cultuur. ISO 9004 promoot ook het gebruik van kwaliteitsprestatieindicatoren (KPI’s) als basis voor het maken van strategische en tactische beslissingen. Sommige KPI’s (bijvoorbeeld omzetgroei) zijn eenvoudig vast te stellen en te interpreteren, terwijl andere (bijvoorbeeld procescapaciteit) kennis vereisen van statistische instrumenten. Helaas veel auditors zijn niet in staat om dergelijke afwegingen te maken omdat het hun ontbreekt aan een goed begrip van deze elementaire statistische hulpmiddelen.

Auditresultaten creëren een effect tot buiten de organisatie
Wanneer bij auditresultaten de meerwaarde ontbreekt, kan het management review proces het beoogde doel niet bereiken, waaronder continue verbetering. Dit creëert een effect tot buiten de organisatie omdat organisaties bestaan binnen een supply chain. Bijvoorbeeld, wat als een bedrijf een belangrijke component levert voor een fabrikant dat een geneesmiddel of een klasse III medisch hulpmiddel fabriceert? Wat is dan de potentiële impact van een oppervlakkige conformance-gerichte audit?

De lat hoger leggen
Een intern auditprogramma moet een toegevoegde waarde hebben en vertrouwen geven dat de processen reproduceerbaar in staat zijn te voldoen aan de behoeften. Om dit resultaat te bereiken, moet de norm voor het auditprogramma worden aangescherpt op vier belangrijke gebieden:

• Audit criteria
• Auditmethodologie
• Auditor vaardigheden
• De visie voor het auditprogramma

Audit criteria
De audit criteria moeten niet alleen bewerkstelligen dat de auditor op zoek naar bewijs dat een organisatie voldoet aan de eisen. De audit criteria moeten te herleiden zijn naar de hogere organisatiedoelen. Elk prestatieprobleem dat het duurzaam bereiken van de organisatiedoelen in de weg staat moet potentieel kunnen worden ontdekt. De audits moeten beoordelen of de organisatie de doelstellingen bereiken met de kleinste hoeveelheid van de middelen. Vaak wordt mij verweten dat ik naast kwaliteitsrisico’s ook economische risico’s rapporteert. Bijvoorbeeld wanneer het afkeurpercentage relatief hoog is, maar de controle wel effectief lijkt in het ontdekken van non-conforme producten. Geen enkele controle is volledig waterdicht en bij een hoger afkeurpercentage is de kans ook groter dat een non-conform product door de mazen van het net glipt en de klant bereikt. Is er bewijs dat de controle 100% effectief is? Is de testmethode gevalideerd, of is het slechts een aanname dat de methode alle non-conforme producten er tussenuit haalt? Deze kwaliteitsissues passen niet in een klantgerichte organisatie. Maar waarom zou een onderneming onnodig kosten maken aan non-conforme producten? Het afkeurpercentage verhoogt de kostprijs van het product, wat de concurrentiepositie van de onderneming en de klant vanwege een hogere verkoopprijs niet ten goede komt. Duurzame organisaties zullen een verspilling van grondstoffen en energie niet accepteren. Volgens ISO 9001 moeten dergelijke prestatienormen als auditcriteria worden meegenomen als de organisatie winstgevendheid en duurzaamheid in de organisatiedoelen heeft geformuleerd.

Auditmethodologie
Met de prestatienormen voor ogen zal de auditor tijdens de audit een bepaald pad moeten bewandelen om vast te stellen of de activiteiten en werkwijze in elk onderdeel van de organisatie de organisatiedoelen ondersteunen:

• Klantgerichtheid pad: Het pad richt zich op de klantwensen vanuit een holistisch perspectief. Zij beoordeelt hoe de organisatie vragen en feedback van klanten gebruikt om de prestaties te verbeteren. Is bekend wat de klant belangrijk vindt (critical to customer waarden) en zijn deze vertaald in kwaliteitsnormen (critical to quality kenmerken). Wordt waarde gecreëerd buiten de orderneming: in de supply chain.
• Leiderschap pad: Het pad gaat in op belangrijke leidinggevende elementen zoals visie, strategie, en hoe goed de doelstellingen van het topmanagement de afzonderlijke business units of functies bereiken.
• Procesmanagement pad: Dit pad is gericht op de end-to-end processen en hun interactie, in het besef dat het managen van interacties is een grote uitdaging voor de meeste organisaties. Staan de ondersteunende processen wel ten dienste van het primaire proces of hebben zij zich verloren in hun eigen doelstellingen.
• Proces prestatie pad: Het pad volgt het product van de organisatie door realisatieprocessen. Sluiten de activiteiten op elkaar aan (Lean). Zijn de kritische controle punten (CCP’s) vastgesteld en worden deze in voldoende mate beheerst.
• Continue verbetering pad: Dit pad is gericht op het procesontwerp en procesverbetering methodieken. Worden afwijkingen geanalyseerd op trends en oorzaken? Wordt de informatie hieruit verkregen terug herleid naar het risicomanagementproces? Wordt de noodzaak ontwerpen te verbeteren vastgesteld en besproken?

Het kiezen van een geschikte controle-pad (of paden) biedt een aantal voordelen. De audit is meer gericht, zodat de beperkte middelen beter worden gebruikt. De auditor kan een efficiëntere procesbenadering gebruiken voor de audit. Het selecteren en volgen van een geschikte controle-pad helpt het auditteam geïdentificeerde afwijkingen in een context te plaatsen, die ook door de auditee kan worden gevolgd. De betekenis van een afwijking volgt logisch uit het controle-pad. De impact van de afwijking is eenvoudig te duiden. Maar ook niet onbelangrijk: als uit het bewandelen van het pad blijkt dat alle activiteiten de weg leiden naar het behalen van de organisatiedoelen, en ook is vastgesteld dat het doel is bereikt, dan kan deze prestatie ook worden beloond met een positief auditrapport. In het kader van waarderend auditen biedt dit uitgangspunten om nog verder te excelleren.

Na het bepalen van zowel het auditdoel als het pad, zijn extra voorbereiding nodig. Deze voorbereiding moet verder gaan dan de traditionele beoordeling van de kwaliteitsmanagementdocumenten: de procedures en werkinstructies. De auditors moeten dieper graven in andere elementen: de directiebeoordelingen, de resultaten van eerdere audits, en relevante informatie met betrekking tot de procesprestaties (bijv. proces capaciteit analyse of statistische procesbeheersing).

Auditor vaardigheden
Voor het goed kunnen volgen van de controle-paden moeten baseline auditor vaardigheden worden uitgebreid met aanvullende vaardigheden:

• Auditors weten bijvoorbeeld niet hoe ze relevante statistische tools moeten gebruiken. De auditors missen dan kritisch proces indicatoren (bv. procescapaciteit) of de noodzaak om het meetsysteem, waarmee onbetrouwbare gegevens verkregen worden, te beoordelen.
• Auditors halen vaak hun informatie uit de ondersteunende processen rondom productrealisatie (bijvoorbeeld corrigerende maatregelen). Ze voelen ongemakkelijk op de werkvloer en bij het stellen van de juiste vragen over de productrealisatie, omdat hun de technologische kennis ontbreekt. Zelfs als ze de juiste vragen te stellen, zijn zij niet voldoende voorbereid om het antwoord te beoordelen op technische integriteit.
• Het concept van de visie en de manier waarop visie drives strategie, beleid formuleren, beleid implementatie en organisatorische afstemming. Niet elke auditor voelt zich gemakkelijk bij het stellen van kritische vragen aan het top management als bijvoorbeeld het management beoordelingsproces wordt geaudit.
• De fundamenten van procesontwerp en procesverbetering methodieken, zoals design for Six Sigma en de DMAIC methodologie (definiëren, meten, analyseren, verbeteren, controle).
• De fundamenten van Lean, en hoe de verschillende Lean benaderingen (bijv. 5S of Total Productive Maintenance) worden toegepast om de efficiëntie in de hele organisatie te verbeteren.
• Extra kwaliteit en statistische instrumenten die essentieel zijn op het gebied van risicomanagement en oorzaakanalysis. Typische voorbeelden hiervan zijn Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP), foutenboomanalyse, en regressie-analyse.
• De fundamenten van de belangrijkste financiële indicatoren en hoe ze worden beïnvloed door proces metrics, zodat de juiste vragen met betrekking tot efficiëntie kunnen worden gesteld.

De management visie voor het auditprogramma
Het management moet een nieuwe visie voor het auditprogramma creëren en communiceren: een waarin het auditprogramma wordt gezien als een waarde toevoegend instrument in plaats van een verplichting. De bijbehorende auditstrategie moet het auditprogramma uitlijnen met business doelstellingen van de organisatie. Auditresultaten moeten worden beoordeeld ten opzichte van de organisatiedoelen en het topmanagement moet de organisatie richten en ondersteunen met voldoende middelen om prestatieproblemen op te lossen.

Conclusie
Audit programma’s vragen om een investering van middelen. Maar er is geen return on investment als niet verder wordt gekeken dan het voldoen aan de eisen uit de norm. Een effectief auditprogramma ondersteunt de organisatie in het bereiken van de zakelijke doelstellingen, stimuleert prestatieverbeteringen, en leidt tot meer duurzaamheid.