Skip to content

Soft controls in kwaliteitsmanagement

29 december 2015

kwaliteitsmanagement

Soft controls komen steeds meer in zwang. Binnen kwaliteitsmanagement is er echter nog weinig aandacht voor het sturen, beheersen of meten van prestaties aan de hand van soft controls. Met de aandacht voor leiderschap in de nieuwe High Level Structure van ISO komt hier mogelijk verandering in.

Soft controls zijn gedrag beïnvloedende factoren, zoals cultuur en leiderschap. Een algemeen aanvaarde definitie van soft controls is er niet. Soft controls zijn sturings- en beheersingsmaatregelen die van invloed zijn op de motivatie, loyaliteit, integriteit, ethiek, inspiratie en normen en waarden van medewerkers en managers. In tegenstelling tot hard controls (de regels die in procedures en werkvoorschriften zijn vastgelegd) gaat het hierbij vaak om ongeschreven gedragsregels, al neemt het aantal gedragscodes toe. Hard controls omvatten het formele managementsysteem, soft controls omvatten het informele managementsysteem. Hard controls vertellen hoe het formeel moet, soft controls vertellen hoe we diep van binnen vinden dat het zou moeten. Soft controls horen, samen met bijvoorbeeld verantwoordelijkheden en bevoegdheden, in de randvoorwaardelijke hoek. Zij hebben een positieve werking op de beheersing van de organisatie en het realiseren van haar doelstellingen. Goede aandacht voor soft controls maakt het interne beheersingssysteem beter, weinig aandacht maakt het juist zwakker.

Dimensies van soft controls

  1. Helderheid: Normen en waarden en verwachtingen ten aanzien van het gewenste gedrag moeten duidelijk zijn. Daarnaast moeten ze door iedereen onderschreven worden om een veilige werksfeer te creëren.
  2. Voorbeeldgedrag: Gedrag van het management dat overeenstemt met de missie en visie versterkt de boodschap (of kan de boodschap ondergraven bij tegengesteld gedrag).
  3. Uitvoerbaarheid: De noodzakelijke middelen (tijd, geld, (hulp)middelen) moeten in voldoende mate beschikbaar zijn. Ook moeten uitvoerenden voldoende vrijheid van handelen hebben. Regels mogen niet beperkend zijn voor het situationeel handelen.
  4. Beloning: Het tonen van het gewenste gedrag moet tot positieve resultaten en waardering leiden, het tonen van ongewenst gedrag mag niet onbedoeld gekoppeld zijn aan een beloning.
  5. Betrokkenheid: Creëren van motivatie en daadkracht onder betrokkenen.
  6. Zichtbaarheid: Betrokkenen hebben voldoende zicht op elkaars gedrag en functioneren. Transparantie geeft de mogelijkheid tot bijsturen en corrigeren, en voor het verantwoordelijk houden van eigen gedrag.
  7. Bespreekbaarheid: Betrokkenen zijn aanspreekbaar op hun gedrag. De dilemma’s die ontstaan bij de toepassing van vastgestelde regels zijn bespreekbaar zonder dat dit negatieve gevolgen heeft voor de waardering van de medewerker.

Vanuit kwaliteitsmanagementperspectief rijst de vraag wanneer soft controls een effectieve bijdrage leveren aan de beheersing van productkwaliteit en het realiseren van organisatiedoelstellingen. Hierbij is er steeds meer aandacht voor de vraag waarom er controle plaatsvindt (vertrouwen versus wantrouwen) en welke belangen vooral beschermd moeten worden (klanten versus aandeelhouders). In tegenstelling tot hard controls zijn soft controls minder goed te meten of te sturen, omdat de beheersmaatregelen vooral betrekking hebben op (gedeelde) normen en waarden. Het grootste gevaar dat ik zie is dat (significante) risico’s worden weggeredeneerd op grond van aanwezige soft controls, zonder dat de mate waarin de soft controls worden toegepast en de positieve werking daarvan op de betreffende risico’s kan worden aangetoond. De wens is vaak de vader van de gedachte. We weten allemaal wel wat sociaal wenselijk is, maar het vlees is vaak zwakjes. Een uitspraak als “Bij ons gebeurt zoiets niet” is makkelijk gedaan, maar toon dat maar eens aan. Hiervoor is observatie van gedrag noodzakelijk, gekoppeld aan een analyse van de beweegredenen van medewerkers en managers. De beweegredenen moeten worden getoetst aan de missie en visie van de onderneming en haar organisatiedoelstellingen.

De aandacht voor leiderschap in de ISO normen stelt de auditor voor problemen. Hoe te bepalen of leiderschap geschikt is? Hier is nauwelijks een voorspellend oordeel over te geven. Hooguit kan worden bepaald welke ineffectieve dimensies van soft controls ten grondslag hebben gelegen aan ongewenst gedrag resulterend in het niet realiseren van de doelen. De auditor kan dan een bijdrage leveren in het bespreekbaar maken en bijsturen van ongewenst gedrag.

Het is belangrijk dat de auditor bereid is zich niet te beperken tot het paradigma dat beheersbaarheid uitsluitend kan worden verkregen door middel van hard controls. Audits leiden in te hoge mate nog tot meer regels vastgelegd in procedures en werkvoorschriften. Met deze focus op hard controls kan de auditor het tegenovergestelde bereiken van wat de bedoeling is. Hard controls hebben geen effect als de noodzakelijke randvoorwaardelijke soft controls niet aanwezig zijn. Hard controls die niet passen bij de soft controls werken averechts.

Advertenties
No comments yet

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: